工作报告之赴企业考察报告 单位外出考察报告

赴企业考察报告

【篇一：赴东京电力公司、中华电力公司考察报告】

中国华电集团公司燃机生产准备赴东京电力公司和中华电力公司

考察报告

(2005年2月27日至3月4日)

华电考察团

2005年2月27日～3月4日，由集团公司生产运营部副主任姜家仁、国际合作部副主任陈全、生产运营部副处长于文革、杭州华电

半山发电有限公司总经理陈斌、江苏华电戚墅堰发电有限公司总经

理钱大阜和上海华电电力发展有限公司望亭发电厂副总工程师顾金

芳等6位同志组成的华电考察团，在团长姜家仁副主任的带领下，

先后访问了日本邮船公司、日本东京电力公司、东电柏崎羽核电站、东电横滨发电厂和香港中华电力公司龙鼓滩发电厂。在访问期间，

得到了东京电力公司胜俣社长等高层领导的热情接待，对于双方关

心的问题，充分交换了意见。通过访问和交流，加深了对于日本东

京电力公司和香港中华电力公司龙鼓滩发电厂的了解和友谊，初步

了解了国外燃机电厂（横滨、龙鼓滩）和沸水堆核电厂（柏崎羽）

的先进管理经验和方法，对于集团公司系统即将投产的7台9fa+型

燃机的运营管理和即将筹备的核电厂建设具有一定的指导意义。

一、东京电力公司概况

东京电力公司成立于1951年5月1日，是一家集发电（含火电、

核电、水电、和风力发电）、输电、供电为一体的区域性电力集团

公司，是日本十大区域电力公司之一，主要经营范围为东京地区，

发电及售电量占日本全国的35%，2003年东京电力公司电力销售量

达2760.12亿千瓦时（其中核电和燃机的发电量各占40%左右），

员工人数为38950人，详见图1。随着电力市场机制的逐步建立（2005年4月起，63%的电力用户可以自由选择电力供应商），东

京电力公司也面

临着巨大的竞争压力，近来市场份额已经下降了2%，并呈继续下降

趋势。

图1 东京电力公司的发展情况

表1 东京电力公司发电装机容量分布情况

东京电力公司拥有190座发电厂，总装机容量为62660mw。其中，核电厂3座，装机容量17308mw；火力发电厂26座（含燃机电

厂），装机容量36831mw；水力发电厂160座，装机容量8520mw；风力发电厂1座，装机容量1mw，详见表1。500kv输电线路是东

京电力公司的主骨干网架，公司建有1000kv的特高压输电线路两条，目前也降压至500kv运行。

天然气发电是从20世纪70年代开始的，当时从美国阿拉斯加以

lng型式进口的，由于调峰性能强、环保性能好、效率高等优点，日

本迅速发展了该项技术，发展到今天，天然气发电已经占到东京电

网供电量的40%。

东京电力公司很早就开始谋求能源的多样化，为了确保长期稳定的

电力供应，把确保安全臵于首位，努力进行核能发电的开发。自70

年代初期引进核能发电以来，东京电力公司已经拥有17座核电站，

装机容量达17308mw，约占总装机容量的30%（占东电发电量的40%）。由于核能发电在燃料供给的稳定性、经济性、环境保护等

方面都具有优越性，东京电力公司把核能发电作为基础供电的主力，不断推进核能发电，多年来，核电设备利用率达到了85%左右（新

火电机组设备利用率为70%、老火电机组设备利用率30%）。

1．柏崎羽核电站

柏崎羽核电站是东京电力三大核电站之一，也是世界上最大的核电站，经过20年的建设，形成了目前规模—7台机组共8212mw装机

容量，其中，1～5号沸水堆机组单机容量均为1100mw，于1985～1994

年陆续投产；6、7号改进型沸水堆机组单机容量均为1356mw，分

别于1996、1997年投产。全厂正式职工1000人左右，为其服务的

协作公司人数达4000人左右，设备检修、文明生产、后勤服务等均

外包给协作公司（东京电力公司的子公司）。

东电公司在以往的核电建设、运行经验和最新的技术成果为基础，

开发了改进型沸水堆机组（abwr），即柏崎羽核电站的6、7号机组，提高了核电机组的安全性、可靠性，提高了运转性、操作性，提高

了经济性，减少放射线量和放射性废料产生量，缩短了建设工期

（以往的沸水堆机组标准建设工期为60个月，而改进型沸水堆机组

的标准建设工期为48个月），缩短了定期检查时间（以往的沸水堆

机组定期检查时间为50天，而改进型沸水堆机组的定期检查时间为40天）。

2．横滨火力发电厂

横滨火力发电厂是东京电力公司主力燃机电厂，于1962年8月开

始发电，1968年6月建成1225mw装机容量的规模（部分机组现已陆续退役）。随着电力需求的不断增长，从1998年1月开始扩建改

进型联合循环发电机组，至今已装有单机容量为350mw 的9fa+改

进型燃气-蒸汽联合循环发电机组8台。机组以带基本负荷为主，当

参与电网调峰时，即调停某台机组，其他机组仍带额定出力运行。

这样，机组效率维持在53～55%的较高水平（若机组负荷减半运行，则效率仅为45％左右）。该厂人员高度精简，电厂正式职工160人，当一台机组大修时，包括协作公司人员共三、四百人。运行方面，

电厂设有发电部门，发电部门下设运行值班、发电组、电气控制组、机械组和

【篇二：xx局赴软件公司考察报告】

**市**局

赴**科技集团**软件公司考察报告

按照11月10日市政府召开的**后续项目推进会议工作部署，11月16日至19日，市“**”办组织市卫生局、市科技局负责人及相关专业

人员一行六人赴****两地实地调研考察了**科技集团及相关应用单位，并就医疗云端技术应用等项目进行座谈与交流。考察间隙，考察团

人员适时开展讨论与分析，报告如下。

一、参观考察和对接情况

十一月十六日至十八日，考察团在深圳参观了**工业园区、研发中心，与**软件公司及**基金会负责人进行了座谈；十一月十八日至十

九日，参观考察了**软件园，与软件园及**通讯负责人进行了交流与

探讨。通过考察与座谈，加深了双方了解，就双方共同关心的问题

形成了初步共识：

1、**科技集团优势和着力点在于精密制造，其旗下相关软件公司及

研发中心明确定位为**内部服务的软件研发部门，主要任务是为**科

技集团提供管理、运营等软件服务，在保证**集团内部软件需要且有

研发余力的基础上，可以为外部单位提供基础软件服务。

2、我局重点与**科技集团**软件公司就医疗云端技术应用进行深入

交流，**软件公司在介绍了当前欧美国家医疗云技术设计

等基本情况后，表示其自身在中国大陆尚没有成熟的医疗云建设应

用案例，仅在台北市区域内尝试建设了具有医疗云性质的医疗卫生

信息化平台。就国际而言，微软、谷歌等知名公司探索开发的医疗

云技术现已处于停运状态。我们在认真分析诸多公司医疗云技术开

发及产品应用的现状后，提出医疗云开发应用所面临的三个现实问题，即医疗云的产权归属问题、国家法律法规许可问题、医疗责任

界定划分问题。这些问题有些需要国家层面的法规与规范，有些需

要双方在政策层面的深度探讨。

3、目前我市医疗卫生信息化建设进展很快，形成了**特色，市本级

已建立区域医疗卫生信息平台和居民健康档案数据中心，基层乡以

上医疗机构与市级平台已实现对接，医疗卫生信息资源在一定程度

上实现了共享。座谈中，我们也真诚邀请**科技集团发挥其硬件制造

的优势，积极参与投身到我市信息化建设中去。

二、工作思考和下步建议

通过考察交流，并组织专家论证和征询上级部门意见，对医疗云端

技术建设和应用初步考量为：云端技术建设应遵循顶层设计、自上

而下的原则，建设覆盖面广、资源丰富、参与度高、管理规范、安

全性强、合法合规的医疗云平台，切实保证医疗数据与国民体质信

息的隐秘性，保护患者隐私，突出医疗云的服务性，实现其社会价值。

基于此，建议如下：

1、医疗云是未来的趋势，目前在国际范围尚处于起步探索

阶段。针对医疗云等新技术研发、建设及应用所带来的问题，需要

从国家法规、规范方面予以界定及明确。国家卫生部已明确提出了

医疗卫生信息化建设的原则与规划，并着手初步建设国家、省级医

疗卫生信息化平台。对此，应积极与省级相关部门沟通，做好结合。

2、**科技集团优势在于精密制造，其生产的平板电脑等信息技术产

品是信息化建设必不可少的硬件产品，建议政府组织协调发改、财

政等相关部门，调研论证，确立项目，专款专项购置其产品，用于

医疗卫生信息化建设。

3、鉴于**科技集团**软件公司在台北市已初步尝试建设了医疗云技

术平台并投入使用，为借鉴经验，建议市**办组织卫生、科技部门进

一步考察学习，真实、直观地体验、认识医疗云，创新我市建设，

做到更优、更好。

二〇**年十一月二十一日

【篇三：赴英荷壳牌集团公司考察报告】

赴英荷壳牌集团公司考察报告

按照总部领导“尽快走出去了解国外油公司油藏经营管理做法”的要求，3月6日至17日，股份公司油藏经营管理考察团前往荷兰和美

国，对英荷壳牌集团公司的组织结构，尤其是其勘探与生产公司及

其地区公司的管理体制、运作机制及油藏经营管理的主要做法进行

了现场考察。经过紧张、有序的工作，完成了各项考察任务，达到

了预期效果。根据考察所见所闻，结合中国石化的实际情况，我们

对股份公司上游业务构建油公司模式及推行油藏经营管理提出了几

点建议。

一、考察主旨

深入了解国外油公司的管理体制和运行机制，特别是油藏经营管理

的主要做法，验证股份公司油藏经营管理的总体思路及运作模式，

为推行油藏经营管理及构建油公司模式提供借鉴。

二、基本情况

本次考察团由人事部、财务部、油田部及胜利油田分公司有关人员

共8人组成（具体名单见附1），原计划由油田勘探开发事业部总会

计师王凤阁同志带队，由于工作安排临时变动，改由胜利油田分公

司副总经理孙焕泉同志带队。主要

考察活动包括两部分：一是前往荷兰的海牙，考察英荷壳牌集团公

司的勘探与生产公司，期间听取了勘探与生产公司新业务发展部经

理和技术中心经理的两场专题报告，与壳牌集团公司人事部、技术

中心的人员进行了深入研讨，参观了技术中心的3d可视化研究中心，并就油藏经营管理的有关技术问题进行了磋商。二是前往美国休斯敦，考察了壳牌集团公司的美洲地区公司，地区公司的副总裁接待

了我们并做了专题报告，详细介绍了地区公司、国家公司和资产经

营管理团队的机构设臵、主要职能、运作模式和经营考核等方面的

情况。同时为实现油藏经营管理的数据集成和自动提取，我们考察

了位于休斯敦的地球决策科技公司，听取了其主要产品gocad软件

的设计思想、主要功能和特点，并观看了模拟演示。整个考察活动

紧凑、有序，达到了预期目标。

三、英荷壳牌集团公司油藏经营管理的主要做法

英荷壳牌集团公司是世界上最大的跨国公司之一，在2005年美国《石油情报周刊》发布的2004年世界最大的50家石油公司排名中

列第2位；在2005年《财富》杂志发布的2004年全球500强中排

名第4位。壳牌集团公司目前拥有员工11.2万人，在世界上140个

国家和地区生产作业；勘探开发业务拥有员工1.7万人，分布于30

个国家和地区，2005年拥有证实储量115亿桶，油气产量350万桶

/天（计划2010年达到380万桶/天），占用资本420亿美元。

作为完全私营化的石油公司，壳牌集团经过近百年的发展，上游业

务逐步形成了适应油藏经营管理的组织结构、管理体制和运行机制。

1、采用矩阵制组织结构，有利于提高集团公司的应变能力。企业的组织结构是随着企业的发展战略和外部环境不断变化的，这一点在

壳牌集团公司体现的也非常明显。2005年，其母公司由荷兰皇家石

油公司和壳牌运输贸易公司合二为一，集团公司对有关业务进行了

调整，按照业务类型划分为勘探与生产、天然气与发电、石油产品、化工和可再生资源等五大业务公司，同时设臵了财务部、战略计划部、人事部、法律部、公共事务部和计算机信息部6个职能部门。

壳牌集团公司采用矩阵制组织结构，这种结构是直线职能制与事业

部制相结合的产物，其典型特点是集团公司、业务公司和地区公司

都设臵相应的职能部门，便于将各业务公司的生产经营权利落到实处。如勘探与生产公司、地区公司对应集团公司，都设有财务部、

战略计划部、人事部和公共事务部等部门。

近年来，壳牌集团公司提出了“做大上游，做好下游”的经营战略，

勘探与生产公司是壳牌集团公司利润的主要来源和投资的主要方向。2004年勘探与生产公司实现利润93亿美元，占集团公司实现利润

总额的50%；2005年实现利润140亿美元，占集团公司利润总额的55%。从投资结构来看，

2006年集团公司计划投资190亿美元，其中对勘探与生产公司投资130亿美元，占68%，由此可见勘探开发业务在集团公司中具有举

足轻重的地位。

、采用四级管理架构，各业务公司实行垂直管理，纵向直接负责、

横向间接负责。壳牌集团公司的勘探开发业务采取四级管理架构，

具体是勘探与生产公司---地区公司—国家公司---油田资产经营管理

团队或项目组。各管理层次的机构设臵如下：勘探与生产公司下设

勘探部、新业务发展部、战略计划部、财务部、人事部和技术中心6

个职能部门；第二层是地区公司，目前壳牌勘探与生产公司在全球

设6大地区公司，分别是欧洲区、美洲区、中东区、亚太区、俄罗

斯和非洲区，每个地区公司和勘探与生产公司对应，内部设6个职

能部门；第三层是国家公司，如美洲区下的美国公司，国家公司内

部不再设职能部门，只设对应地区公司职能部门的岗位；第四层是

管理老油田的资产经营管理团队或项目组。资产经营管理团队是老

油田经营管理的主体，负责老油田开发寿命期内的经营管理，其主

要职能包括：识别和指定采集地震、测井和生产数据；部署新钻井

并确定井位；储量预测及评价；制定产量计划和确保完成产量的措施；制定经营预算方案，进行损益分析等。资产经营管理团队一般

由地球物理师、地质师、油藏工程师、地面工程师、财务及管理人

员组成，设经理一名。这种管理架构与我们大致相似，只

是壳牌集团公司没有类似国内油田企业的采油队这一层。

壳牌集团公司实行以业务公司管理为主、纵向直接负责、横向间接

负责的垂直管理模式。集团公司执行委员会是最高决策机构，其成

员由各业务公司的总裁即集团公司副总裁和集团财务总监组成，设

执行总裁一名。各业务公司成立相应的执行委员会，成员由公司总裁、内部职能部门主任和地区公司相关业务的副总裁组成。如勘探

与生产公司总裁、6个职能部门的主任和地区公司分管勘探开发的副

总裁组成一个执行委员会，它是勘探与生产业务的最高决策机构。

地区公司中分管勘探开发的副总裁直接对勘探与生产公司总裁负责，对地区公司总裁间接负责，6个职能部门直接对勘探与生产公司的6

个职能部门负责，对地区公司间接负责。勘探与生产公司负责对地

区公司中相应业务的考核，地区公司负责对国家公司的考核，国家

公司负责对资产经营管理团队或项目组的考核。

3、投资管理以业务公司为主，总部计划部门重在研究战略、提供咨询服务。壳牌集团公司的业务公司是本部门投资管理的责任主体。

如勘探与生产公司的总裁是本部门投资决策的责任人，除投资规模

超过1亿美元的项目（由集

团公司执行委员会决策）、战略性投资项目和跨不同业务公司的项

目外，所有涉及勘探开发的项目，经勘探与生产公司技术中心的技

术经济论证后，由勘探与生产公司总裁决策。如老

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