某县国税局人力资源管理工作调研报告|人力资源调研报告

某县国税局人力资源管理工

作调研报告

从定义上来讲盘活人力资源就是指：从效能角度出发，运用现代科学的管理理论，对现有的人力资源进行整合、调控、开发和利用，来实现组织的战略目标。那么，如何盘活基层国税人力资源呢？现结合XX县国税现状提出以下看法。

一、基本现状

（一）高年龄低级别。我县国税在职人员XXX人，平均年龄43岁，其中，35岁以上的XXX人，占在职人员XX.X%，队伍老化，征管力量渐渐断层，现已成为我县国税不可回避的现状。全县国税副主任科员以上的职务级别率仅为XX.X%，正科级1人，主任科员4人，副主任科员5人，副科级以5人，这些级别的人XX%的是即将退休的老干部，XX%的是县领导班子。

（二）高文凭低素质。随着干部学历教育力度不断加大，干部的文凭由低到高取得了明显的“量”的变化，截止目前，我县国税系统大专以上学历有XXX人，占在职人员的XX.X%.但在“质”上，整体文化程度呈较低状态，很难满足实际工作的需要，一是干部的政治理论水平和税收执法能力普遍偏低，部分干部不仅对简单的文字材料拿不下来，税收业务也不够精通，工作不能独挡一面；二是计算机应用技能不高，懂得会计电算化的人才微乎其

微，少数干部仍然不会操作微机；三是书本知识和实际操作能力

呈“两张皮”，有的干部谈起书本知识头头是道，工作战果不佳；四是具备财会知识的人员较少，多数干部不敢进企业，原因是不

懂账，谈账“色变”。

（三）高标准低激情。可以说，我县国税无论是《工作制度》还是《廉政制度》，无论是《工作要点》还是《考核办法》，不仅目标明确，而且标准较高，充分体现了国税领导班子对工作的定位，但在高标准的背后却存在一些低激情表现。一是工作质效不高，在履行工作职责上往往是点到、走到、说到为止，敷衍塞责

的工作态度较浓；二是部分干部工作没有紧迫感，主动性差，属

于分内的工作，领导不催不做，有的中层领导干部，平时对本股

室的工作不闻不问，工作进展怎么样？心里是一塌糊涂；三是少

数干部因工作态度消极、纪律涣散、行动滞缓、大局意识差，导

致工作衔接断档。

二、存在问题

（一）人员管理措施不硬。

1.约束机制不健全。由于缺乏一个与公务员法和廉政制度相

匹配的干部管理制度，使有岗不想上、有责不愿履的行为得不到

约束，“一颗老鼠屎坏了一锅粥”的问题得不到解决，严重影响

了干部队伍的战斗力和进取心。

2.勾通机制缺位。人与人之间最宝贵的是真诚、信任和尊重，其桥梁是沟通。税务一线的干部是各项工作的践者，哪项工作怎

么搞？哪个岗位用多少人？用什么样的人？他们最有发言权。而实际中，却缺乏这种勾通机制与干部进行思想勾通、集思广益，未从心灵上去挖掘干部内驱力，去听取干部的意见和建议，。

3.人岗配置不科学。人员配置尚未根据岗位的工作量大小确定，而是根据股（室）确定人数，部分行政股（室）按岗位工作职责，其工作量一般由1或2个人就可完成，而在人员编制上达3人以上，如此以来，不仅存在一定的闲置人员，还出现了“有人不用，用不顺手借人用”的怪现象，造成了人力资源浪费。

4.轮岗力度不大。因方方面面的原因，多年来，全县国税岗位人员交流面近30％，有的同志长期呆在特定岗位上，成了“包岗”干部，如此以来，呈现出个人依赖岗位、岗位依赖个人，从事业务工作的综合能力差，从事行政工作的不懂业务，长期管个体的管不了企业，长期管企业的还是管企业，业务能力差的得不到提高，工作能力强的知识得不到拓宽的局面。

（二）素质管理效果不达。

其一，培训方式单一，有些知识从书本中可以学到，有些知识需要从实践中得到，这就需要一个形式多样的培训方式，相互补充、周济才能达到一定培训效果，目前，我县国税的培训方式局限在两点上，一是考前培训，二是上级指示派员培训。忽视了岗前培训、跟班培训和回炉培训等方式。

其二，培训理念片面，不是从提高干部综合素质切入，把培训对象分为县局和基层两部分，把培训内容分为行政和业务两大

块分别进行培训。这种做啥培训啥，不做啥不培训啥的理念，结果呈现出：行政部门不懂得税收专用术语、不敢表达，业务部门政治理论水平低、不敢说话的局面。

其三，重形式轻实效，一是为了应对上级举办的能手、岗位等各项考试，采取拔尖的方法进行专训，没有把以考促学提升到提高全员素质的高度；二是重过程，轻实质，缺乏“回头看”理念，对学过的知识掌握得怎么样？尚未对干部进行评估；三是师资机制不到位，主要是没有组建自己的师资队伍，每次培训都是临时确定辅导人员，因备课等准备不足，导致培训效果不佳。

（三）激情管理动力不足。目前，基层国税干部工作激情滑坡的原因体现在两个方面。

一方面，政治待遇不足。《公务员法》明确领导职务层次，从乡科级副职至国家级正职共XXX个级别。非领导职务，从办事员到巡视员共8个级别。而我局XX%干部工作了几十年还停留在“科员”级别上。纵向看，国税机关是国家垂直单位，晋级权限在上级，上级国税机关工作人员起点高，工作一两年就可晋升为副科级或副主任科员级，而基层人员起点低，无论怎样地敬业，还是一个风尘小吏。横向看，基层行政单位的晋级权限在县政府，工龄十几年的行政干部基本都是乡科级副职以上的级别。同为公务员，同在一线工作，基层国税却没有同样政治待遇，结果导致了基层国税干部“壮志未酬心先死”。

另一方面，经济待遇不足。谁都知道，有的基层国税干部削

尖脑袋往经济发达的地区跳转或内退下海，原因是基层国税的经

济待遇不能满足眼前的生活需要。特别是贫困地区基层国税机关，核拨的人头经经费标准较低，减去车辆费、房屋维修费、办公费

等合理的费用后，仅能维持干部的基本工资，拿什么来激励干部。看看身边的物价涨幅，两年前，我县房产每平米售价XXX元，现

在每平方涨到2XXX元，干部不吃不喝每月工资只能购到0.7平米

的房产，还要养家糊口。“日啖荔枝三百颗，不辞长作岭南人”，如果有一个适当的经济待遇，基层国税人员会工作不安心吗？

三、盘活措施

（一）更新理念，盘活脑筋。

1.树立“以人为本”的理念。“淮南柑橘，淮北苦枳”，我

们常以此形容环境对人发展的重要性，尽管人员老化是当前基层

国税人力资源的现状，但这些人员的工作阅历长，工作经验丰富，努力创造机会，做到人尽其才，才尽其用，激发他们的激情，发

挥他们的潜能；

2.树立“放下包袱，开动机器”理念。首先，领导者要从精

神上解除负担，克制消极态度，让思想上的压力变为动力，带好

基层国税这支队伍。其次，从公务员的角度做好干部政治思想工作，领导者面对的是一个个鲜活的、具有主观能动性的人，可以

促进他们工作，不可能处处代替他们工作，要采取有效的方法，

引导他们树立公仆意识，使他们从灵深处觉悟到自己的税收天职。

其三，建立健全办实事机制，积极向上级争取晋级指标，让干部

在政治待遇上有盼头，工作有劲头。同时，积极向上建议，缩小

发达与落后地区经济待遇差别，实行“城乡统筹、无差别”的经

济待遇，让基层人员感受到“跳转”的非必要性，使基层一线真

正的成为税收建功立业的主战场和重要舞台；

3.树立“权变”用人理念。所权变管理就是管理取决于所处

环境状况，根据环境不同，不断变换用人措施。基层国税工作要

面对四大群体，一是纳税人，二是上级机关，三是当地政府，四

是各平行职能部门。这就需要根据不同的群体选人用人，特别是

在中层领导干部选拔任用上，条件和素质要有针对性。稽查部门

和税源管理部门必须选拔业务素质高，懂得财会，执法能力强，

廉政建设过硬的干部领队；办税服务部门必须选拔服务态度好，

微机操作熟练，懂得业务操作流程，会审核纳税申报表的干部领队；各行政部门和业务部门应当选拔较高的写作能力，组织能力、协调能力，有一定的社会关系和敬业精神强的干部领队。同时，

实行动态管理，根据群体环境变化和能力变化，及时调整中层领

导干部。

（二）定期评估，盘活知识。其一，建立素质评估机制，定期结合学习内容和干部的工作成果进行“对等”分析，评估干部的

业务知识与实践效率的差距，对业务不够牢固，工作效率低的人员，通过“回炉”的方式进行再培训。其二，找准途径，完善人

才管理。在人才问题上，最紧缺的是专业对路人才，现实中，基

层税务队伍真正需要的是一大批懂得财会知识的干部，而在进口上，招聘税务公务员尚未设置专业对口的条件。对此，根据基层

国税人力资源现状，通过“稳住现有的、引进急需的、培养顶尖的、发掘潜在的、补充后续的”的方式，开展素质人才目标管理。其三，进一步完善培训机制，一是科学灵活地确定培训时间，开

展岗前培训，为干部开展工作打好坚实的业务基础；二是对新出

台的税收政策，及时组织干部进行即时培训，确保新政策得到及

时落实；三是实行“不分科”培训，不分行政和业务部门，实行

全员参训，提高综合素质；四是建立自己的师资队伍，通过挖掘

内部人才，分类选拔业务素质高，表达能力强的干部，作为培训

辅导人员；五是实行多样化的培训方式，从“高人引路”、“名

师指点”切入，通过全员普训、骨干轮训、尖子深训，尖子带骨干、骨干带群体，以考促学的方法，培养出群峰连绵、具有战斗

力的人才队伍。

（三）动态管理，盘活岗位。第一，因事设岗。由于各项工作性质不同，业务量大小不同，因此，在岗位设置上，从追求工作

效能切入，根据工作性质确定工作职责，根据工作职责的多少和

业务量的大小确定岗位，做好一岗多事的文章，重点是要均衡岗

位的工作量，确保人人有事做、事够做、做得完、能做好，让干

部感到不同的岗位，是相同的工作量。禁忌一事一岗、因人设岗，避免出现无事做或做事无激情的现象。第二，因岗用人。因岗用

人并不是每一岗位一对一的安排对路人才，提倡大胆用人、人人

都能用的意识，“一根木棒，用来打人它就是凶器，用来抬石头

它就是工具，放在加工厂里它就是材料”，关键是看怎么用？同时，要注重优化组合，同一岗位使用各种类型、不同层次业务水

平的人才，做到人岗相济，提升干部综合业务能力。禁忌随意采

取“竞争上岗”，不是定编减员时期，最好不用此方法，否则，

会造成不稳定局面。第三，定期轮岗。“流水不腐，户枢不蠹。”轮岗也是一样，一方面，在廉政建设上，可以遏制不廉行为。另

一方面，可以发现干部个体能力差异，及时调整岗位，提高工作

效率。

（四）机制激励，盘活激情。

激励，不仅是挖掘人力资源潜力、提高人力资源质量的一剂

良方，也是调动人力资源的积极性、主动性和创造性重要措施。

1.建立科学的考核机制。明确专门考核机构，根据各岗位工

作职责制定切实可行的考核办法和操作性强的考核指标，实行

“百分制”计分方法考核干部的能级和绩效。能级激励，禁忌事

前进行，如果年初主观的确定一类人员能级为高等，另一类人员

能级为低等，将导致低能级的因心里不平衡消极怠工，把工作推

积到高能级人员的身上，会出现“等、靠、停”的工作局面。

2.建立稳健的奖励制度。奖励不同于考核，考核是将绩效工

资或工作性奖金与工作效率挂钩，按照比例分配，多劳多得，人

人都有，相当于企业的计件工资形式；奖励是对工作表现突出、

有显著工作业绩或突出事迹的人员或集体给予一定荣誉及物质利

益的鼓励。基层国税奖励制度，应在坚持“物质刺激和精神鼓励”相结合的基础上，可设立“四方面”的奖励，即：先进个人奖，

先进单位奖，突出贡献奖，业务能手奖。同时，在奖励制度上要

有严格的评选程序，防止“三方面”的倾向，一是在评选方式上

防止“轮流坐庄”的倾向；二是在选人用人上防止第一印象优先，爱屋及乌或“厌恶和尚、恨及袈裟”的倾向；三是防止领导“一

言堂”，不屑制度，随意设奖的倾向。

3.建立有效的惩处制度。破窗理论告诉我们：一幢房子如果

窗户破了没人去修补，隔不久，其它的窗户也会莫名其妙的被人

打破；一个很干净的地方，人们不好意思丢垃圾，一旦有垃圾出现，人们就会毫不觉羞愧的去抛。毋庸置疑，如果因忽视一个细

小的问题而造成的无序状态，会使更多的人受到暗示或纵容，从

而影响整个大局。对此，鉴于目前基层国税影响工作激情的因素，以《公务员法》明确的“惩戒”内容为依据，结合基层国税现状，制定出《基层国税机关工作纪律惩处制度》，通过公示、通报、本位约束和按照公务员法处理等方式，遏制消极工作纪律和不良的

工作行为。

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