[朝阳医院全成本核算规划项目综述]

,. 北京朝阳医院成本核算与项目核算经验综述

王辰段成卉方向明

首都医科大学附属北京朝阳医院创建于1958年，是北京市卫生局直属大型三级甲等综合医疗机构，集医疗、教学、科研、预防为一体。编制床位1530张（本部1030 张；京西院区500 张），固定资产100000 万元。在职职工2989人，离退休人员591人，年门急诊量185.7万人次，出院病人数3.6万，床位使用率达到93%，手术约15000 例。2006年总收入12.5亿元，收入规模位居21家直属医院前列。

（朝阳医院本部）

一、医院全成本核算实施概况

2004年医院以教为政，贯彻“一二三”发展战略，将“学术学科建设”和“经济经营管理”作为医院发展的两条主线。2004年初，医院接受北京市卫生局的委托，进行医院全成本核算的试点工作，采用了北京市卫生会计核算服务中心和北京望海康信科技有限公司共同研发的《医院成本核算经济管理信息系统软件北京版（BJC_CBCS）》，进行了其中“科室核算”、“全成本分摊”、“成本分析”、“经营分析评价”四个模块的实施。2004年4月试点实施工作顺利结束。

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医院将全成本核算的理论与具体核算要求相结合，将医院的所有科室按照其业务和管理属性的不同划分为管理类、医辅类、医技类、科研教学类、直接医疗类五大类科室，重新确定了核算单元。将原来粗放的80个核算单元细分为265个核算对象，采用“四级分摊”法，将直接成本直接计入到各科室，剩下的则作为全院的公共费用，按照四个级次予以层层的分摊，将成本归集到最末级的直接医疗科室上，从而完成整个医院的全成本分摊工作。

通过此次实施，不仅规范了医院成本核算的基础工作和业务流程，经过1、全面调研；2、业务流程确认；3、数据准备；4、数据处理；5、系统上线，完成了医院的全成本核算。而且实现了财务会计和责任会计双轨制的并轨，使成本核算与会计核算结果保持一致，实现了历史性突破，使医院财务管理得到了进一步规范和提高。同时为医院建立了以科室全成本核算为基础的经营分析评价体系。

全成本核算共产出了6类25张报表和7大类60多个重要经营评价指标，综合反映了医院科室成本及收益情况，为医院提供了经营决策、投资预测的重要依据。使医院对人、财、物等各种资源的利用效果进行科学评价，也为医院运行过程中的技术水平、服务质量、服务能力、经济效益、发展潜力等进行较为准确的评估，从而为合理配置医院的各种资源提供决策依据。

二、医院的全成本核算工作取得的成果

经过三年多来的探索实践和持续不断的努力，医院无论是从全院职工的成本意识、财务管理人员的业务素质、基础财务管理制度的完善、业务流程的优化、成本费用的控制、资源的合理配置以及医院的经营成果都有了显著提升：

（一）医院全成本核算客观、全面地反映了医院各种成本产生与形成的过程，充分显示各核算单位的成本来源与构成情况，为医院进行资源配置与使用提供数据支持，在提高资源利用率、减少浪费等方面发挥导向作用。过去科室普遍存在的争设备（导致设备闲置或使用率不高）、争人员（使

,. 得人浮于事、劳动效率低）、争空间（使得部分房间不能有效用于临床）的“三争”现象有效得到了抑制。医院通过将成本核算系统引入到经营管理中，使员工更新了观念，增强了节约意识。

（二）随着全成本核算工作的不断深入，医院进一步完善了管理体系，并先后制定出台了《医院成本核算管理制度（试行）》、《医院成本核算及绩效考核白皮书》、《医院绩效考核分配试行管理办法》、《医院财务预算管理实施办法》。全成本核算使医院各项管理制度及成本控制落到实处，改变了原来只能在会计核算后由医院高层做事后控制的被动局面，形成全面成本管理的新局面。

1、加强对物资采购及领用的控制

医院完善卫生材料、药品、医疗器械采购程序，完善业务流程，加强对请购、审批、谈判、合同订立及采购实施、验收、采购记录和付款等环节的控制，做到凡事有章可循、有据可查、有人负责、有人监督。遵照公开、公正、公平的竞争原则，选择性价比最好、售后服务信誉好的产品，为医院节省资金，把好质量关。药品采购是医院采购的重点, 医院全面推行药品集中公开招标采购制度，提高了药品价格的透明度, 在保证质量和适当照顾医生用药习惯的前提下，降低药品费用，将解决病人“看病难、看病贵”的问题落到实处。

为减少浪费，节约成本，医院各科室均采用统一管理、统一领用的原则，由专人保管，办理出、入库登记，严格控制材料物资的领用。2005年医院出台了“关于加强高值医用耗材的管理规定”。实施了高值医用耗材实名制管理（医院要求医用耗材在1000元以上，政府要求高值招标的产品实行实名制管理），产品必须有详细的记录内容，具体包括：患者姓名、病历号、手术时间、产品名称、品牌、产地、产品批号、单价、数量、价格等项目，这些项目必须全部填写，并有科主任、护士长、使用者三者签字。以上各项内容全部齐全才给予结账，这样一方面有利于医院加强高值医用耗材的管理，另一方面又可以保证科室各类支出相对准确，同时还有利于保证医疗安全，可以便于医疗安全性的查询和追溯。

2、医院大型仪器设备的控制

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医院成立了中心仪器室，对单个科室不可或缺而利用率不高，但又可供多科室共享的仪器设备如：监护器、输液泵、注射泵和呼吸机等，进行统一购买、使用和维修的管理，这样就在很大程度上减少了医疗卫生资源配置重复，使用率较低，单位使用成本过高的现象。另外，医院还充分利用成本核算的数据进行分析，对医院设备的更新成本进行分析比较，从而更加科学的指导投资决策。例如，放射科室的CT与核磁共振仪的更新就采取了不同的措施，单层螺旋CT已经使用7年，设备陈旧，很难满足现在与临床工作相结合的功能，故障率增加，维修费用较高，因此进行了更新。更新后每天病人数为160-180人次，2006年3月的病人数为4187例，收入246万元，比去年同期病例检查数增加26.65%，收入增加29.52%。核磁共振仪设备陈旧，速度较慢，但完全更新经济压力较大，而通过升级技术，不仅可以提高仪器的性能，而且可以节约60%的成本。

3、指导科室经营决策，加强成本控制

口腔科规范和指定治疗耗材和义齿加工厂家，经过医院招标形式保证其具备所有资质和达标能力，确立了较好的性价比和可信度，各耗材进货由专人负责进行统计预算，按需采购，降低了医疗成本。同时，规范了常规门诊一次性防护用品的使用，由原来的随机领取改为按月由专人负责定人定数发放，避免浪费，明显降低了消耗。另外，口腔科还建立了科室帐本，由专人负责对全科各项收入、支出进行详细登记注册，每月总结，合理调整奖金分配，慎用科室基金，最大限度减少支出。

心脏中心在保证医疗质量及医疗安全的前提下,心脏导管室介入例数持续稳定地增长,2005年较2004年增加300余例。随着业务量的增长，经济收入由平均每月200余万元增长到400余万元。在工作量、经济收入持续增长的同时，支出有较大幅度下降，尤其是一次性耗材下降明显，达到19%。

神经内科严格执行医院下达的降低药品比例的通知慎重选择用药，门诊用药以1-3种西药合并1种中药为主，尽可能用国产药品，在不影响疗效的前提下选用价格低廉的药品，另外首选疗程短的药品，尽量减少静脉溶药，用口服药代替。经过全科的努力大大降低了药品比例。

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皮科还专门成立了成本核算小组，由主任亲自任组长，每月到财务处打印收入与支出表，并与财务处同志一起分析，寻找成本可控点，减少不合理的支出。

4、以成本核算为基础，建立医院全面预算体系

高级的成本管理和成本控制是制定目标成本，实行预算管理。医院于2005年底应用望海康信公司全面预算管理与支出控制系统，进行2006年度基于科室收支的明细预算，根据医疗/医技/医辅/管理的性质对近百个科室进行归类，各类科室根据各自业务特点编制预算，预算系统无缝衔接成本管理系统，以科室成本作为参考数据进行科学预算编制。医院采用从上到下的预算编制模式，由财务处根据医院发展计划编制全院预算大盘，包括医疗收支、药品收支及其明细项目如：人员支出、公用支出等的财务预算，从原先一级粗放预算精确到三级明细预算，并下达给相应科室进行确认。

（三）全院劳动效率和经营成果的提高

表1 朝阳医院（本部）2006年与2005年各项指标对比

以上数据表明：

(1)从工作效率指标来看，2006年与2005年相比，医院业务方面门急诊

人次增加15.37%,年出院人次增加8.57%；病床使用率提高了0.58个百分点。

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(2)从经济运行指标来看，2006年与2005年相比，医院业务收入增长9699

万元，增幅11.42%,成本增长8681万元，增幅10.42%,成本增长率明显低于收入增长率。收益增长1018万元，成本收益率指标增加0.92个百分点，收益能力明显提高。百元固定资产医疗收入增长9.63元，增幅16.09%，固定资产的运营效能增强。医院资产总值增长了1.82亿元，增幅15.98%。

(3)从资源的配制来看，直接成本率同比提高了1.33个百分点，反映医院

更多的资源地投入到医疗服务当中，用于管理和后勤的成本比例得到了下降，整体资源配置得到了优化。

表2 全院科室盈亏情况变化分析

以上数据表明：从科室的经营状况来看，2006年比2005年盈利科室增加8个，亏损科室减少5个。

表3 单位服务成本比较表

以上数据表明：从成本控制情况看，2005年~2007年上半年，医院每诊次成本基本维持在比较稳定的水平，住院床日成本有所升高但增幅较小，2006年比2005年增长11.8%，2007上半年与2006年相比仅增长7.3%，说明在当前物价水平持续上涨，医院运营成本不断增长的情况下，医院在成本上进行了较强的控制。

表4 医疗药品收入构成单位：万元

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