共享型领导的触发因素

感受到激励、授权以及对所在团队的工作做出承诺，也更有可能采取行动支持来自其他团队成员的领导和影响，因而共享心智模式在共享型领导的形成过程中的作用会显著增强。

基于以上分析，本研究提出如下假设：

假设1：作为团队共享型领导的触发因素，共享心智模式对共享型领导具有显著的正向影响作用。

假设2：个体层次的成员关系强度在共享心智模式和共享型领导之间具有跨层次的正向调节作用，当成员关系强度越高时，共享心智模式对共享型领导的正向影响作用增强。

1.2 团队心理视角——团队信任、成员认同感与共享型领导

团队信任是团队成员彼此之间心理安全感在团队水平上的集中体现。当团队的信任水平较高时，会产生较强的人际互动和交互影响动机，进而产生高质量的社会交换行为，并且，成员之间会进一步通过彼此交换的合作行为来维持已有的信任关系，因此，团队信任会激发团队内部的交互影响动机，进而产生成员彼此之间相互影响的行为，触发团队共享型领导的产生。相关学者的研究也进一步支持了这一理论解释。Pearce & Manz（2008）的研究发现，在团队中，达到一定熟悉程度、并且相互信任的团队成员更倾向运用共享型的领导方式进行团队任务的协作。

成员认同感是团队成员用相同的团队目标来替代自我理想，进而认同彼此的感知行为[2]。在团队成员个体层面，当成员认同感较高时，团队成员会更容易感受到彼此的真诚，相互信任，成员之间会进行彼此支持和鼓励，此时，个体对团队的贡献将会更容易被识别和肯定，这样会让团队成员感受到他们的付出是有价值和被尊重的，因而也更加愿意主动参与到团队工作和团队决策之中，愿意进行团队学习和合作，并由此产生一种共享的责任感和使命感，为团队的产出而努力;当成员认同感较低时，团队成员会感受到其他成员未能维护承诺，工作不真诚，或是其他成员可能只是利用他而完成工作的时候，团队整体的信任水平将被破坏和降低，团队成员也不太可能接受来自于其他成员的领导和影响，这就降低了共享型领导的在团队内的产生的可能性。

基于以上分析，本研究提出如下假设：

假设3：作为团队共享型领导的触发因素，团队信任对共享型领导具有显著的正向影响作用。

假设4：个体层次的成员认同感在团队信任和共享型领导之间具有跨层次的正向调节作用，当成员认同感越高时，团队信任对共享型领导的正向影响作用增强。

2  研究方法

2.1 样本来源及特征统计

本研究的样本主要来源于上海、江苏及广东的36家企业，累计发放调研问卷493份，问卷采用现场回收、郵寄及电子邮件的形式发放。共回收问卷456份，问卷回收率92.49%。在剔除了各类无效问卷之后，最终得到的有效样本团队为67个，问卷共计418份。

2.2 变量测量

对于共享型领导的测量，参考赵国祥等（2012）的量表基础，共4个维度;对于共享心智模式的测量，主要参考王黎莹（2010）的量表，共8个测量题项;对于团队信任的测量，主要借鉴De Jong（2010）的量表，共6个测量题项;对于成员关系强度的测量，主要参考Collins等（2003）的成熟量表，共3个测量题项;对于成员认同感的测量，主要借鉴Schaeffner等（2015）的量表，共4个测量题项。

3  数据分析与结果

3.1 共享心智模式、团队信任对共享型领导的直接作用验证

在回归分析中，将团队规模和团队存续时间作为控制变量，以避免这两个变量对触发因素和共享型领导之间的关系产生一定的干扰作用。在构建回归模型时，首先将团队规模、团队存续时间作为自变量，共享型领导作为因变量构建回归模型M1;第二步将团队规模、团队存续时间作为控制变量，共享心智模式、团队信任、团队建言作为自变量，共享型领导作为因变量构建回归模型M2。具体回归分析结果见表1。

回归分析结果显示：①控制变量团队规模和团队存续时间对共享型领导并无显著影响（模型M1）;②在控制了团队规模和团队存续时间的基础上（模型M2），共享心智模式对共享型领导具有显著的正向影响，（β=0.41，p<0.01），团队信任对共享型领导具有显著的正向影响（β=0.44，p<0.01），表明共享心智模式、团队信任均是共享型领导的触发因素，因此，假设1、假设3得到验证。

3.2 成员关系强度、成员认同感的跨层次调节作用验证

为了验证成员关系强度在共享心智模式和共享型领导之间的跨层次调节作用，本研究运用跨层次分析的方法，采用HLM7.0构建以下模型：首先，建立零模型（M3）;其次，考察共享心智模式对共享型领导的直接效应（M4）;再次，考察成员关系强度对共享型领导的直接效应（M5）;最后，考察成员关系强度的跨层次调节效应（M6）。在零模型方程M3中，ρ=τ00/（τ00+σ2）=0.45/（0.45+2.04）=0.181，表示共享型领导的总体变异中，有18.1%是由个体层次的变异引起的。由模型M4可知，共享心智模式对共享型领导存在显著的正向影响（γ10=0.43，p<0.01），进一步验证了假设1。由模型M5可知，成员关系强度对共享型领导存在跨层次的显著正向影响（γ01=0.15，p<0.01）。由模型M6可知，当将共享心智模式和成员关系强度的交互项对共享型领导进行解释时，成员关系强度对于共享心智模式与共享型领导之间的关系具有跨层次的正向调节作用（γ11=0.26，p<0.01），假设2得到验证。（表2）

运用上述检验方法，进一步验证成员认同感在团队信任和共享型领导之间的跨层次调节作用，首先，建立零模型（M7）;其次，考察团队信任对共享型领导的直接效应（M8）;再次，考察成员认同感对共享型领导的直接效应（M9）;最后，考察成员认同感的跨层次调节效应（M10）。分析结果见表3。由表3可知，在零模型方程M7中，ρ=τ00/（τ00+σ2）=0.39/（0.39+2.23）=0.149，表示共享型领导的总体变异中，有14.9%是由个体层次的变异引起的。由模型M8可知，团队信任对共享型领导存在显著的正向影响（γ10=0.47，p<0.01），进一步验证了假设3。由模型M9可知，成员认同感对共享型领导存在跨层次的显著正向影响（γ01=0.16，p<0.01）。由模型M10可知，当将团队信任和成员认同感的交互项对共享型领导进行解释时，成员认同感对于团队信任与共享型领导之间的关系具有跨层次的正向调节作用（γ11=0.19，p<0.01），假设4得到验证。

4  研究结论

本研究分别基于团队认知视角、团队心理视角，构建跨层次研究模型，探讨团队共享型领导的形成过程和相关的触发因素。通过实证分析，结果表明：①共享心智模式、团队信任会触发团队共享型领导的产生，在共享型领导的形成过程中具有显著的促进作用;②成员关系强度在共享心智模式和共享型领导之间具有跨层次的正向调节作用，当成员关系强度越高时，共享心智模式对共享型领导的触发和形成过程中的促进效应显著增强。③成员认同感在团队信任和共享型领导之间具有跨层次的正向调节作用，当成员认同感越高时，团队信任对共享型领导的触发和形成过程中的促进效应显著增强。

5  管理启示

为了能够在管理实践中更好的培育适于共享型领导实施的团队氛围，促进共享型领导的形成，可以从以下几方面着手：①提升团队内聚力，增强团队成员之间的合作意识和默契程度，促进共享心智模式的形成，同时，努力在团队中提升成员之间的交流和互动频率以及成员之间的关系质量，使团队成员更有可能采取行动支持来自其他团队成员的领导和影响。②重视团队信任氛围的构建，使团队成员感受到彼此的真诚，相互支持和鼓励，进而有利于在团队成员之间产生高质量的人际互动和交互影响，同时，努力加强团队成员之间的工作联系和情感联系，在团队中营造知识信息的共享氛围和渠道，促进信息交流的畅通，使团队成员能够更加聚焦于团队工作任务的完成和团队目标的实现，提升成员归属感和认同感，从而产生共享的责任感和使命感。

参考文献：

[1]Cox J F， Pearce C L， & Perry M L. Toward a model of Shared Leadership and distributed influence in the innovation process： Shared Leadership can enhance New Product Development Team dynamics and effectiveness[M]. Sage Publishing， Thousand Oaks， CA， 2003： 48-76.

[2]Langan Fox J， Anglim J， Wilson J R. Mental models， team mental models， and performance： Process， development， and future directions[J]. Human Factors and Ergonomies in Manufacturing， 2004， 14（4）： 333-352.

[3]张朝孝.领导风格的权变与艺术——以河南金丹公司为例[J].价值工程，2015，34（05）：193-194.

推荐访问:触发 因素 领导 共享

---