基于价值贡献度的人力资源结构规划

摘要：人力资源规划是人力资源管理的前身。人力资源规划包括数量、结构与质量规划，文章在分析企业各职种价值贡献的基础上，对企业进行了人力资源结构规划。

关键词：人力资源规划；价值贡献；层次分析法

传统的企业人力资源规划侧重点仅在于人力资源数量规划，这在战略管理日益受宠的今天已难以满足现代人力资源管理的需要。当社会总的人力资源结构和经济结构发生变化时，就会引起企业人力资源结构的变化。进行人力资源结构规划，可以确保企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合，从而避免出现不同层次人力资源组织的不配套或结构及比例失调等状况。

一、 人力资源结构规划的思路

首先，确定各职种在企业价值创造中的贡献度，作为薪酬、晋升等人力资源政策的依据。贡献度是指某一职种与其它职种相比，其对企业收益的贡献程度。决策者按职种贡献大小合理分配人力资源。

其次，以贡献度作为每一职种员工结构变化幅度判断基准：员工数量减少时，贡献度越少，变化幅度越大。员工数量增加时，贡献度越大，变化幅度越大。

二、 职种价值贡献度的确定

对企业各职种进行价值贡献评价的关键是要科学地确定各职种价值贡献度。本文采用层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称AHP法），确定各职种价值贡献度。

层次分析法是美国运筹学家萨德（A．L．Saaty）于20世纪70年代提出的一种定性与定量相结合的决策分析方法。运用这种方法，决策者通过将复杂问题分解为若干层次和若干因素，在各因素之间进行简单的比较和计算，就可以得出不同方案重要性程度的权重，为最佳方案的选择提供依据。这种方法的特点是将决策的思维过程条理化、数量化，便于计算，容易被人们所接受；所需要的定量化数据较少，但对问题的本质，所涉及的因素及内在关系分析的比较透彻。

层次分析法的主要步骤：

1． 建立系统的递阶层次结构。将决策问题分解为3个层次，最上层为目标层，即职种价值贡献度；最下层为对象层，即职种C1、C2、C3、C4①；中间层为准则层，结合专家意见深入分析后，有工作强度、技术含量、对产品质量的影响、员工可获得性4个评判标准。层次结构图如图1。

2． 构造成对比较判断矩阵以及一致性检验。判断矩阵元素的值反映了各元素的相对重要性（或优劣、合理等），一般采用1~9及其倒数的标度方法。就本文而言，就同一层次的各元素对上一层次的某一准则的重要性进行两两比较，构造两两比较判断矩阵，同时通过这些判断，引入适度的比率标度，见表1。

在广泛参考文献的基础上，经过对各种因素的反复对比以及在计算机软件的辅助下，最后得出判断矩阵及其一致性检验（见表2~表6）。

三、 职种价值贡献度在人力资源结构规划中的应用

利用AHP法确定出各个职种的贡献后，依据贡献度确定各个职种裁减或增加人员数量，具体结构配置模型如下：

设各职种的人数为Xi，变化量为dXi，则变化幅度为dXi/Xi，贡献度为Ki。

1． 当企业员工总数减少时。

四、 结论

1． 人力资源结构规划的目的是要打破组织壁垒（如部门）对人力资源管理造成的障碍，为按业务系统要求对人力资源开发与管理提供条件，同时，人力资源结构规划也为建立或修订企业人力资源管理信息系统打下了基础。

2． 基于价值创造大小决定重要性的原则，贡献度也可反映该职种的重要程度以及其对企业的整体贡献。当然，各职种价值贡献度评价的基础是参与方能达成共识，故评价指标体系应是企业广泛讨论后较为一致的看法。

注释：

①实际上一个企业不止四个职种，为了便于分析，本文只对4个职种进行讨论，其它职种可作类似讨论。

②运用此方法有一个前提假设即当企业人员总数增加或减少，其各职类职种的人数也相应的增加或减少，这与一些企业的情况有出入，但与现实情况基本吻合。

参考文献：

1．彭剑锋．人力资源管理概论．上海：复旦大学出版社，2003．

2．赵曙明．人力资源战略与规划．北京：中国人民大学出版社，2002．

3．李际平，黄山如．林业系统工程基础．长沙：国防科技大学出版社，2006：137-150．

作者简介：方勤敏，中南林业科技大学商学院研究员、博士生导师；王金龙，中南林业科技大学商学院硕士生；杨伶，中南林业科技大学商学院硕士生。

收稿日期：2007-10-06。

注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。

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