战略管理——追求卓越绩效的必需之路
时间：2022-04-07 10:57:54 浏览次数：次
摘要：在《卓越绩效评价准则》的七个类目中，战略排在领导之后，表明至关重要，战略既是企业长期经营成功的图谋，也是高层管理者领导企业正确发展，凝聚员工向前迈进的纲领。本文从解读《卓越绩效评价准则》对战略的要求，分析《准则》引用战略的逻辑思路，从战略的本义论及对企业经营的致关重要，阐述企业战略管理的基本过程，提出当前企业战略管理需要的实务建议。
关键词：卓越绩效模式 战略管理
近些年来，日益增多的企业引入卓越绩效模式，但相当部分企业对“4.2战略”的理解与实践，停留在或长或短期的“规划”文本。为此，笔者从《卓越绩效评价准则》（以下简称“准则”）对战略的要求，分析《准则》引用战略的逻辑思路，阐述现代市场经济环境中战略对组织成功经营的重要性、战略管理的基本过程，提出战略管理的一般实务建议，期望说明《准则》中“战略”条款的本意要求，阐明有效实施卓越绩效模式所应有的战略管理过程。
1 《准则》对“战略”的要求
“战略部署”及“战略制定”构成了《准则》4.2战略条款，其为了对编制的战略规划及战略目标的进展进行评价。
1.1 《准则》对“战略制定”要求
在战略制定中，《准则》要求组织，首先，说明编制战略规划及战略目标的方法，阐述编制战略规划具体步骤，明确长、短期计划时间区间和主要参加者，确定时间区间，说明对应长、短期计划时间区间来编制战略的过程；其次，制定相关的制度，保证制定战略时能够搜集有效资料，并对其进行分析和研究；再次，提出战略的重点目标及其时间表；最后，阐述战略调整的方法及措施。
1.2 《准则》对“战略部署”要求
《准则》要求对将战略目标转化为战略规划，监控战略规划的实施进展，预测未来的绩效等的方法措施进行具体阐述。
1.3 《准则》相关战略的要求
首先，《准则》在以下9个方面提出要求其适合于组织的战略规划及发展方向，以达到战略能够有效实施之目的。
①4.3.1c)要求了解顾客需求和期望的方法适合战略规划及发展方向；
②4.3.2.1d)要求把握战略规划方向，建立顾客关系；
③4.3.2.2d)要求测量顾客满意的方法适合于战略规划及发展方向；
④4.4.1要求按照战略规划及战略目标，建立以人为本的激励机制、员工教育及培训体系、人力资源开发及管理的工作系统；
⑤4.4.6要求“组织如何建立与其战略实施相适应的相关方关系”；
⑥4.5.1.5价值创造过程的改进中要求“……使过程与经营需求和发展方向保持一致”；
⑦4.5.2.3支持过程的实施与改进中要求“……参考评价的结果，坚持对过程的优化工作，使波动减少的同时，支持过程的发展要求及方向应和价值创造过程相一致”；
⑧4.6.1.1c)要求确保其绩效测量系统适应战略规划及发展方向；
⑨4.6.2.1c)为了与战略规划及方向保持一致，要求配备相应的设施来获得包括软、硬件系统在内的信息及数据。
其次，《准则》在4.7经营结果要求对经营上的技校及改进做出评价，同时，“绩效水平应与竞争对手的水平或标杆相比较并进行评价”。这说明大致的发展方向及经营绩效水平要与战略规划的方向相一致。
2 《准则》引用战略的逻辑思路
将“战略”置于卓越绩效评价准则之中，并作为“领导”之后的重要类目，本人认为其逻辑思路在于：战略既是组织对实现未来发展目标的过程策略谋划，又作为领导对本组织实施有效管理的一种方法。
其次，战略规划不仅仅是组织高层所专有的文本。按照目标管理理论，领导应当通过沟通等途径使全体员工充分理解、领会组织价值观、方向、目标，并转化成员工的自觉行动力，引领整个组织向预设方向发展，实现组织使命和目标。从这个意义上看，战略应当作为领导对组织实施有效管理的一种方法手段。
3 战略对企业成功经营至关重要
战略，古称韬略，源于军事，就是作战的谋略。《辞海》中对战略的定义是“对战争全局的筹划与指导。是依据国际、国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术和地理等因素确定的。一般来说，企业战略是指以赢利为目的的组织为适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。企业战略是阐明企业如何达到目标、完成使命的整体谋划，是联系企业的现时和未来的桥梁，是规划企业在一定历史时期内发展的蓝图——是在对未来环境的变化趋势和企业自身实力进行充分分析的基础上，通过一系列科学决策的程序绘制的，是企业经营思想的集中体现，其实质是实现外部环境、企业实力、战略目标三者之间的动态平衡。战略函数S=f（E，R，V）如图1所示表明，分析环境E，可以明确企业“可做”什么；分析资源R，可以明确企业“能做”什么；分析愿景V，可以明确企业“想做”什么；而战略S就是要确立企业“该做”什么。
近些年来，随着秦池、爱多、飞龙、巨人、太阳神等一些曾经在中国辉煌一时的明星企业的陨落（浙江省也有类似现象），唤起国内经济理论和实业界的极大关注。吴晓波分别在2001年和2008年出版了《大败局》和《大败局Ⅱ》（其中《大败局》被评为“影响中国商业界的二十本书”之一），书中所说的这些企业为什么会出现大败局？单凭经验、感情的狂热并不一定能带来理想的收获，相反，需要的是更多的理性思考。
“1983年壳牌石油公司的一项调查发现，1970年名列《财富》杂志的500家大企业，有1/3已经销声匿迹。许多国家40%的新建公司存活不到10年便中途夭折。在日本和欧洲，所有公司的寿命只有12.5年。有人研究了100家世界级名牌企业，发现其中寿命在100年以上者占36%，还有的甚至存续二三百年。”随着经济全球化、区域经济的发展、世界性合作的加强，以及金融界的风起云涌、信息技术的加速更新换代，企业经营环境更加动荡不安，企业界当更加注重预测风险、运筹帷幄。在美国的一次调查中，被调查的90%以上的企业领导者认为，他们最占时间、最为重要和最为困难的事就是制定企业战略。
《准则》将战略条目置于领导之后的次最高级，也足以说明战略对企业有效经营的重要性。《准则》中战略类目体现的要求，是卓越绩效模式11项核心价值观中“注重未来”、“系统的视野”的具体化，同时也体现了“前瞻性的领导”、“顾客驱动的卓越”、“敏捷性”和“组织和个人的学习”。
4 战略管理的基本过程
确定企业组织是否采用了最好的战略是非常困难的，但使用一些好的方法可以尽可能避免采用不好的战略，降低犯错概率。最好的方法是认真并系统地选择战略，且遵从企业战略管理过程。战略管理过程是指有助于增加组织选择好战略的可能性的一系列有序的分析和选择过程，如图2示例。
使命和愿景是战略管理的出发点与落脚点。战略应围绕企业如何履行使命，逐步实现企业愿景进行策划和展开。它明确了企业在一定的战略时期要发展什么、避免什么、企业的方向在哪里，如何提高竞争力。
确定使命是企业战略管理的起点，使命是企业存在的理由，具体表述了企业在社会中的经济身份或角色，在社会领域里，是分工做什么的，在哪些经济领域里为社会做贡献。企业使命主要考虑的是对目标领域、特定客户或社会人在某确定方面的供需关系的经济行为及行为效果。
愿景是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明确界定公司在未来社会范围里是什么样子。
外部分析与内部分析需要同步展开。通过外部分析，企业将能有效地识别竞争环境中存在的关键威胁和机会。外部分析还要考察环境中的竞争将如何演变，以及这种演变对组织面临的威胁和机会的影响情况。内部分析能帮助组织认清自身的组织优势和劣势，也有助于企业更好了解哪些资源和能力可能是竞争优势的来源，也能了解到企业自身组织需要改进甚至变革的方面。
通过内、外部环境分析，设定战略目标。目标是那些可以量化、可以测量的具体指标，用以反映使命的实现度。通过两个问题可以评价企业目标质量的好坏：第一，它是否与企业使命的内涵密切相关；第二，它是否便于测量并且能被长期跟踪。检验一个企业是否在乎其使命宣言实现的一个标准，就是有没有制定目标，以及这些目标质量的高低。
企业战略选择就是在进行充分的内、外部环境分析基础上制定的若干战略方案中，按照“竞争优势理论”选择一个最佳的、最适合企业自身的战略方案。战略方案比较选择，一是战略必须可行；二是战略必须可接受。战略选择的目的是为了挑选一个战略，以确保利用企业优势与机会，消除不利及威胁因素，避免劣势，实现组织使命、目标。如果一个战略同时满足这四个条件，并得到有效实施将很可能成为组织竞争优势的来源。
战略部署是指在技术、市场、人力资源、财务等职能部门、经营单位与时间（长、中、短期）三个纬度方向对组织选定的战略目标及其方案、所需资源、监测战略规划进展情况的关键绩效测量方法做出具体安排，并采用适宜的方法对各阶段绩效进行预测、分析、调整，形成适宜的战略规划。
战略实施主要包括建立与战略相适应的组织结构、合理配置组织的资源、建立强有力的战略执行力等三个方面。组织资源的预算和规划是战略实施过程必不可少的两项工作。资源配制是否科学合理，将对战略实施过程产生促进或抑制作用。在资金和人力等预算方面需考虑战略的变动性，保留一定的机动余地，如过多或过少则造成资源浪费或制约战略目标的完成。为有利于组织战略的科学实施，组织相关部门当根据战略任务，制定相应的具体业务活动计划。强有力的战略执行力建设宜从任命合适的经理人员、目标管理和激励机制、组织文化、交流沟通渠道等方面入手。
战略评价用来评价战略效果，以便采取应变措施。在组织战略的实施过程中，需要不断检验战略假设的正确性，持续地监控环境变化，经常的确认组织的操作是否按既定的战略方向发展，管理者非常需要及时了解哪一环节出现问题。因此，战略评价贯穿于战略管理的全过程。通过战略评价获得先行战略实施的反馈，从而能够及时有效地进行战略调整。战略评价有三项基本活动：①重新审视外部和内部环境因素；②度量业绩；③采取纠正措施和应变计划。战略评价的主要任务是对战略实施的效果进行评估，看组织的经营行为是否符合组织使命和愿景，战略实施结果是否达到预期的战略目标。战略评价过程也是一个战略控制过程。
5 企业战略管理的几点建议
5.1 高层领导必须充分认识到战略对于企业生存、发展的重要意义。亲自主持、参与战略管理过程，把战略管理作为企业经营管理的关键环节，纲举目张。企业高层领导对战略管理的重视程度，以及参与程度决定了企业战略管理的效果，决定了战略能否企业经营活动起到有效导向作用。
5.2 明确组织战略管理的职能职责，建立完善的战略管理工作规范，推动战略管理运作。意欲有效推行卓越绩效模式，实现长期经营成功的组织，应明确决策机构（如董事会）、高层管理者、职能部门负责人的战略管理职责之外，还应确定战略管理归口的职能部门，并配备相应的工作人员。由战略管理归口职能部门及其专职人员履行战略管理的日常事务，维护战略管理运转。必要时可以吸收外部专家人员，设立内外部人员结合的组织战略委员会之类的议事咨询机构，以支持组织战略的正确决策。
战略管理工作规范是有效实施战略管理的制度保证。战略管理工作规范至少应该涵盖搜集制定战略所需的信息情报的范围、要求，战略制定的主要步骤、说明主要参与者，战略规划时间区间设定，战略调整与应变计划的条件，战略分析、评价方法和程序，战略展开与部署要求，战略规划（如远景发展纲要与长期规划）与短期计划（如年度计划、月度计划等）的衔接。为避免组织战略与外部环境变化的离差和不连续，适宜的方法是建立滚动的组织战略规划，即每年制（修）订保持一定期限（如5年或3年）的战略规划。
5.3 战略策划应建立在对企业经营环境充分分析的基础上。科学有效的战略必须以充分的内、外部环境分析为基础，知己知彼，为实现目标策划多种战略方案，也即通常说的企业经营谋略，通过运用适当的方法评价各个战略方案的优劣，选择适宜的战略方案甚为关键。以避免凭经验、凭感觉行事。
当企业自身战略管理能力不足时，宜借助外部智力资源，建立智库。依托相关机构进行战略策划及战略规划制定和部署，但组织相关部门与责任人应当参与其中。以便在外部力量支持下实施战略管理并逐步提升组织自身战略管理能力。
5.4 采取有效措施和方法，对组织战略进行部署和展开。战略部署包括职能战略制定和战略实施（包括年度经营计划制定及其执行）。企业在制定总体战略基础上，应按技术、市场、财务、人力资源、基础设施、供应等职能方向展开制定职能战略规划。可以运用平衡计分卡（已经从绩效评价体系发展为战略管理工具）、方针目标管理方法进行战略部署，即对组织战略进行部署展开，并按时间顺序安排实施计划，形成“长期战略规划—年度经营计划—月度实施计划—专项作业计划”格局的配套协调、层层落实的滚动计划体系。
5.5 建立企业战略评价机制，适时调整战略。对组织战略及其实施情况进行定期和特定条件下的评审、分析、比较，定期对战略目标实现进度与绩效指标进行预测、监视、分析对比，以及时采取措施改进，或调整战略目标，或制定应变计划，确保组织竞争优势。平衡计分卡是一种有效的评价方法，能系统、协调的评价企业战略实施的情况。也是帮助战略有效实施的管理工具，平衡计分卡通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现企业的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。
参考文献：
[1]GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》.
[2]董文尧，《现代企业管理》，清华大学出版社，2008年1月第1版.
[3]徐飞，黄丹.《企业战略管理》，北京大学出版社，2006年6月第一版.
[4]宋东风.《我国经济转轨时期企业战略管理的思考》，2007年第6期《商业研究》.
[5]（美）杰伊·巴尼、威廉·赫斯特里 （中）李新春、张书军，《战略管理》，机械工业出版社，2008年6月第一版.