对班组赏识管理方式的思考

前不久，为更好地激励和调动班组员工的积极性和热情，某企业在严格制度管理的同时，要求各班组长注重员工的精神激励，以赏识的方法和发展的眼光去发现、发挥每位员工的闪光点和优势，进而增强员工的自信心与责任心，促进员工自身潜力的挖掘，激发员工投身生产的积极性。

没想到，此举刚实行就在班组长中引起了争议。有些班组长认为，企业已经有这么多的管理和考核制度，多年来，靠这些规章制度生产任务也完成得很好。他们担心过分激励会削弱制度的刚性以及班组管理者的权威。这是削弱权威，还是激发积极性？

这让我们对班组管理方式进行反思。一个普通的工厂工人周弘，运用赏识教育方式，能把双耳全聋的女儿培养成为波士顿大学特殊教育管理学博士。他的赏识教育理论引入健全儿童教育实践后，更是让许许多多所谓“差生”的命运发生了根本变化。那么赏识管理方式同样也能运用到班组管理当中，也是激发班组员工投身生产的积极性和增强班组战斗力的必要手段之一。

一、班组赏识管理的必要性

班组是企业最基本的组织细胞，是企业各项工作的基础和落脚点，是企业最基层的生产和管理单位。在班组建设中的重要一环就是要结合班组成员的不同特点，引入赏识管理方式，经常对班员进行心理暗示：你很能干，你能够做得更好。通过传达对员工的信任和期望，从而使班组员工认识自我，挖掘潜能，增强信心，并以此来激发员工的斗志，把他们的注意力和兴奋点集中到班组共同目标上来，才能做好各项工作，才能创造出良好的工作业绩。

二、赏识管理方式在著名企业中的应用

被管理界誉为“经营之神”的松下幸之助，就是善用赏识管理方式的高手。他首创的“电话管理术”，经常给下属打电话：“也没有什么特别的事，就是想问一下你那里最近的情况如何？”当下属回答说还算顺利时，松下又会说：“很好，希望你好好加油。”这样使接到电话的下属每每感到管理者对自己的信任和看重，精神必为之一振。而当下属出现失误时，更需要赏识管理的激励。管理学家约翰·杜威说过“失败是有教导性的，真正懂得思考的人，从失败中学到的东西和成功一样多”。美国石油大王洛克菲勒的助手贝特福特，有一次因经营失误使公司在南美的投资损失了40%，贝特福特准备好负荆请罪之时，洛克菲勒却拍着他的肩说：“全靠你处置有方，替我们保全了那60%的投资，能干得这么出色，已出乎我们意料了。”这位因失败而受到赞扬的助手后来为公司屡创佳绩，成为公司的最核心的成员之一。

三、赏识管理取得的成效

在班组管理中，坚信每一位员工都是人才，并有意无意地在工作中向员工传达这种信息，这种做法对员工的绩效有着积极的影响，在这种效应的影响下，员工可能会给予班组长积极的反馈，按照班组的期望行事并最终达到成功。

上文提到的某企业针对不同的观点，通过召开座谈会、讲述“赏识管理”案例和故事等形式，引导班组长对赏识管理的认识。他们达成共识，“赏识管理”就是让班组长在严格各项管理的基础上，树立以人为本的管理理念和每一名员工都可能成为优秀员工的观念，对员工做到少用命令的言词，多说表扬的语言，少批评，多鼓励，让员工始终保持愉快自信的心情工作，进而达到激发员工工作热情的目的。

通过各种形式的宣传和教育，班组长们逐渐地习惯了用“放大镜”去看员工的闪光点和长处，把赏识当作对员工的关爱和激励。

有一名班组长，以前下属员工无论工作多么出色，他总是很“吝啬”对员工的赞赏，总要挑出一些小毛病。这样的次数多了，员工的工作热情和主动性大减，并且还产生了消极的思想：干得再好也是白搭，干脆就凑合吧！自从实施赏识管理以后，这位班组长主动尝试着去发现、赞美员工的闪光点，没想到取得了意想不到的效果：和员工之间的关系更加融洽了，围绕生产主动提合理化建议的员工明显增多。

四、赏识管理是增强班组核心竞争力的必要手段之一

好员工是管出来的吗？如果是，为什么有的员工在这个单位表现平平，换到另外的地方就能够成为“明星”呢？答案只有一个，那就是好员工不是管出来的，而是赏识出来的。

班组长应善于运用欣赏的眼光看待员工，通过对员工由衷的赏识，包括对其出色成绩的肯定与赞美、以及对失败、挫折的支持和鼓励，帮助员工树立自信心、不断成长、不断超越自我。被人赏识是一件愉快的事情，每个人都希望得到别人的赏识，员工需要真正感受到直接管理者对他们成绩的承认和对他们个人价值的由衷赞赏。所以，只有当赏识是有效赏识的时候，员工才会产生“士为知己者死”的情怀，振奋士气，提高工作效率。

因此，在班组中，赏识管理与管理的权威并不相悖，而应成为班组长需要养成的习惯和素养，如果班组长们经常发现员工身上的“闪光点”，并且用“放大镜”来“看”，那么同样被放大的是班组的战斗力和竞争力，还有企业的经营效益和发展前景，其实质是增强了企业的核心竞争能力。

（作者单位：湛江港（集团）股份有限公司）

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