李东生式颠覆

免费、服务分成”的玩法，如果不能把握这一轮用户和行业值转移的核心，TCL恐怕会沦为一个“加工厂”，顶多不过前面加个定语——最好的。

这场新旧势力不同玩法的变革之战，TCL准备好了吗？身为改革开放以来第一代企业领袖，李东生如何面对新生企业家的挑战？

大屏模式战

“（对于乐视、小米）你必须把它看成是一个鲶鱼，而不是破坏者。”2014年1月末，在接受《英才》记者专访时，李东生如此叙说，“它只是希望通过格局的变化，找到新的模式来分一杯羹；你也需要在它的刺激下加速游动起来，找准方向和新的突破口，否则真会被淘汰。”

但这些搅局者来势汹汹。“占领客厅”的新玩法第一步就是控制终端。

先是小米发动的盒子大战，后有乐视领衔的智能电视，期间还混迹着掌握一定内容话语权的视频公司，一轮轮的以低价、零利润的决绝姿态杀入电视整机领域。它们牺牲硬件利润将富士康等代工大厂绑上自己的战车，用网络预售的模式摒弃传统渠道的束缚，重塑了由销售硬件盈利转为依靠后向的广告以及运营获取价值的商业模式。

尽管目前，这些互联网电视出货量并不大——从2013年5月发布以来，乐视多款超级电视大半年来的累计销量不过30万台，尚不及传统厂商的零头，但人们更关注未来会发生什么。这就像通信行业，随着移动互联网兴起，运营商ARPU值不断下降，语音、短信、数据流量等业务纷纷让位给社交、游戏等移动应用增值服务商。

李东生认为，这种价值反转的状况在电视领域并不会那么简单的发生，理由是电视网络和移动网络的维护成本、用户付费意愿、市场成熟程度乃至基础的用户量和用户层次等都存在不小差异。“乐视这种方式未来是否能够给公司持续带来价值，创造效益，我觉得还需要再观察。但它的开发运营、营销推广、网络渠道等方面的思路，值得我们学习”。

对此，李东生给TCL定下的策略是“内修而外不攘”：一方面加大自身产品和服务体系向智能、互联网时代升级，提升体验与黏性；同时开放自身资源，引进外部合作伙伴。比如，与百度旗下的爱奇艺合作开发新型互联网电视，并已在市场上有不俗表现。

就总量而言，2013年TCL的LCD电视产品销量合计1766.44万台，位居全球第三，仅次于三星和LG。而据李东生透露，其中多媒体智能电视、3D电视超过三分之一份额。

事实上，这场由IT互联网公司发起的互联网电视新浪潮，一定程度上促进了TCL自身产品体系早就确定的智能化进程。

2013年8月，郝义成为TCL多媒体CEO，从董事长助理一职干了四年的他是“最了解李东生想法和战略”的人之一，也是集团最年轻的副总裁。上任伊始，他便主导了TCL开放融合的第一步：联合国内视频网站爱奇艺推出“TV+互联网电视”，并由线上渠道京东商城发售。

在这次合作中，TCL负责硬件设计制造、渠道销售和售后服务，旗下华星光电提供面板，爱奇艺则负责互联网企业的内容、技术、产品和服务。简单地说，TCL通过硬件和系统赚钱，爱奇艺则延续互联网广告盈利模式，两者协同为客户提供良好体验。

“作为互联网公司，他们更懂得如何吸引用户的目光，对于我们来讲必须要快速转型，在合作中快速建立这种能力。”李东生向《英才》记者称，当下的情况，在价值链里共享会是更扎实的做法。

这种模式被TCL复制到了美国。今年1月，TCL与北美当地的互联网视频服务商ROKU合作，发布了适用于北美地区的互联网电视ROKU TV。

此外，TCL在内容端同样一直都有布局，且格局更深远。TCL与IMax公司去年斥资3000万美元成立合资公司，双方共同研发生产的家庭影院将于今年年底推出。李东生同时还拜访了华纳、Fox两家好莱坞巨头，探讨其最新影片未来置入家庭影院并收取一定费用的可能性。

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