酒渠道面临拐点

从经销商到品牌运营商，再到资本商，后再到联合发展商、物流商乃至制造商——近来，国内发生的几件大事，预示着国内酒类经销商战略定位与方向正进行重大转移，厂商战略联盟正发生根本性变化，它将引发不只是酒类市场而且更多行业领域的渠道格局发生翻天覆地的变化。

酒渠道寻求突围

日前，23家年总销售额超过200亿元、占据国内白酒市场1/10份额的白酒龙头经销商与五粮液集团强强联合，成立“五粮液品牌运营商顾问团”。此举标志着23家白酒经销商和五粮液结成品牌运营战略联盟。

这种新型的“品牌运营商”不同于原来的“经销商”，或者说是“大经销商”，不仅承担产品销售和物流配送，而且将愈来愈承担起更多关于品牌在一个区域市场拓展、推广和传播角色的新品牌营销商。当愈来愈多有着资本实力、网络覆盖能力和品牌运营能力的营销商，基于某一品牌联盟在一起时，无疑会对原来的经销商渠道体系带来巨大的冲击。

与此同时，与五粮液同属“川酒六朵金花”之一的泸州老窖则以资本为手段、股权为纽带，建立了紧密的战略联盟关系。2007年泸州老窖如期向山东国窖酒业销售有限公司、深圳蓬鹏实业有限公司等8大泸州老窖经销商定向增发了3000万股中的1228.4万股，共向经销商募集资金净额为14509.5万元。

自此，山东国窖等8家经销商完成了从经销商向资本商的革命性转变，今后的市场运作中，经销商更多是以投资者的责任乃至主人的身份，承担起泸州老窖、国窖1573等系列产品和品牌在区域市场的品牌传播和市场拓展任务。他们关注的不仅仅是泸州老窖基于产品经营层面的业绩，更加关注基于资本经营层面的长期基业。厂商是“一条线上的两只蚂蚱”，同呼吸共命运了。

如果说“五粮液品牌运营商顾问团”和“泸州老窖”向8名经销商定向增发股权，是企业试图完成从渠道依赖、渠道控制到渠道一体化转变的话，那么上海龙川酒业发展有限公司联合上海15家酒类饮料经销商发起的上海市首家酒业销售联合体——上海聚龙国际经贸发展有限公司的宣告成立，则预示着国内经销商开始主动谋求创新和蜕变，寻求未来战略主控权。据悉，新成立的聚龙国际经贸发展有限公司分布上海12个区县，覆盖白酒、啤酒、黄酒和葡萄酒等所有酒类营销领域。

聚龙国际的强势出炉意味着经销商战略转型，即由过去单一的、分散的经销商向集产品分销、市场营销和品牌推广一体化转型，力图以兵团联合作战取得战略优势，向大营销商、品牌商或联合发展商的方向发展。

两种模式

开道布局、拓展市场不仅仅是经销商的自身责任，恐怕单凭其一己之力，已难于承载如此重任，“五粮液品牌运营商顾问团”和“泸州老窖”向8名经销商定向增发股权也正是酒类企业向经销商伸出的“橄榄枝”。

就目前以及国外的成功经验来看，其中不少方面酒渠道变革更应该由生产企业来负责完成。酒类企业应对渠道开拓、管理负有主要责任，不是对经销商“既拉又打”的松散协作，而是全面协助经销商，培育经销商，提高经销商的综合素质。

与经销商建立战略合作伙伴关系，改变单一激励、扶持方式，运用多层渠道增值服务来激励经销商，并通过与经销商建立长远战略伙伴关系，把主渠道伙伴纳入到企业的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来，进行一体化建设，从而保障企业渠道政策执行不变形，提高分销商忠诚度，使企业渠道最具价值，为企业创造最大利润。“五粮液品牌运营商顾问团”和“泸州老窖”向8名经销商定向增发股权就是“多赢共荣”的明证。

当然，企业美好的远景规划，中长期目标，也很重要。企业远景规划，企业中长期目标，即为企业的“精神原子弹”，它能给厂商提供为之奋斗的长期目标，为之不懈努力的恒动力。一个没有良好远景规划的理想支持系统的企业，即使产品有钱可攒，有利可图，也是个没灵魂的企业，只能培养出一大批唯利是图、急功近利、短期行为严重、毫无抱负，难与企业风雨同舟、相濡以沫的经销商。

遗憾的是，许多企业将企业远景规划视为内部秘密，藏而不宣，遮遮掩掩，让经销商不明不白，很难同心同德。从这点上看，五粮液、泸州老窖以及茅台酒都为所有的经销商放了“精神原子弹”，效果相当明显。

然而不管是经销商变为品牌商，还是转为资本商，毕竟还是依偎厂家这棵大树，只能是“重大成长”，仍未是革命性质的嬗变，只有主动谋求创新和蜕变，掌控未来战略主导权，才能算是革命性的进步。聚龙国际的强势出炉，预示着一批经销商希望通过另一种模式——经销商自身的聚合来实现自身的转变。

我国经销商尤其是中小经销商发展到今天，在发挥重大的作用的同时也暴露着自身的不足，尽管经销商已经成为我国经济领域的一支强大力量，但除了数量优势外，能够被称道的优秀中小经销商屈指可数。

随着大型卖场、连锁超市的兴起，成为新的渠道格局霸主掌控零售终端，传统经销商“强者更强、弱者更弱”，更多中小经销商快速消失已经成为不争的事实。许多中小经销商将面临被洗牌的命运，要么转型，要么关门，抑或是苟延残喘。

聚龙国际首家酒业销售联合体的出笼，是中小经销商作出的一种尝试，意图进行策略紧密联盟借势做大市场，主导自己命运。何谓策略联盟？就是中小型经销商，借助对方的网络、渠道、资源，进行互换合作、品牌互补，寻求走多方联合发展的道路，向中大型经销商靠拢，与大型经销商形成营销一体的格局，捆绑成为规模较大的经销商，来共同享受厂家政策，共同抵御大卖场超市及强敌的冲击，达到提升品牌和销量的目的。

在对象的选择上，中小经销商应寻求相对错位经营，避免相互过多的品牌重叠，也避免因自己代理品牌多、结构不合理引发的内部冲突；在竞争层面上，应该理性竞争，避免贬低与恶意乱涨价格的行为。策略联盟类同联合营销，如白酒与啤酒、白酒与饲料、红酒与白酒的捆绑营销、买一赠一，还有淡旺季渠道互换、政策统一等。

在进行多方联合的时候，中小经销商合作双方应该摒弃以往“同行是冤家”、老死不相往来的老观念，应该着眼于共同的利益，统一步骤，协商一致，谋划自己和多方联合体的紧密合作，共同做大。

重新定位开启新路

新世纪初以来，我国供应链商业模式发生巨大而深刻的变革，经销商的功能定位、角色扮演也应发生巨变。经销商利润的主要来源将不再是产品的买卖差价，而是为产品提供的各种配套增值服务。

这为经销商重新定位提供了可能，如核心业务由批发转向零售或物流甚至制造业。经销商可以做专业物流企业、社会化配送中心及两者混合的物流配送企业以信息技术快速响应为手段，为上游制造商和下游零售商提供高效率的专业服务，使商品在流通过程中实现增值，也使自己为此获利，避免以往的单一买卖风险。这在一二级市场即特大城市及省会城市中较为适用。

从经销商到物流提供商，是市场分工的产物，经销商可以通过将自己定位为大企业配送物流商这一方式，以获取厂家在这方面更多的政策补贴、返利、支持。

而酒类经销商尤其是大酒类经销商要更大作为，不妨还可试以下策略：

1、通过自己投资或者其他合作方式，在地区或全国范围内发展地区性批发公司和自己的零售连锁商店，平稳地转移和发挥自己在批发方面所形成的经验、资金和渠道的优势。

2、通过收购一两家小酒类生产企业，组建自己生产链，稳定自己供货渠道或实行OEM贴牌生产，自主经营品牌。在继续批发其他厂家产品的同时，开始生产和销售自己的产品，以免受上游企业过多的制约。

3、通过与大企业锁定关系或进行资产连接，建立资产连接型的战略联盟而求自保壮大。如有的省级批发商与大企业大公司共同组建省级销售分公司，如阿尔泰山运作郎酒，新华联操作金六福等，以及聚龙国际的出笼，均是战略联盟的例子。

推荐访问:拐点 渠道 面临

---