品牌与渠道 众说纷纭酒类流通
时间：2022-05-29 11:28:01 浏览次数：次
地点：杭州·浙江宾馆
主持人：刘员 中国酒类流通协会副会长
嘉宾：王兴国 中国酒类流通协会会长
孙文辉 北京朝批商贸有限公司常务副总经理
许志良 商源控股有限公司总经理
陆捷 上海海烟物流发展有限公司党委书记
吴向东 华泽集团董事长
贾光庆 安徽百川商贸发展有限公司董事长
刘大佛 贵州正源董事长
张卫 江苏中糖德和酒业销售有限公司董事长
李士强 河南亿星实业集团董事长
张德春 北京糖业烟酒公司酒类经营分公司总经理
林建国 福建吉马集团总裁
刘员：各位领导，各位来宾大家好！杭州今天是艳阳天，气候宜人，我们在此召开这个酒类流通企业座谈会，首先请王兴国会长讲话。
王兴国：在此，我首先代表酒类流通协会感谢商源公司提供了这么好的环境和条件，使大家能够在西子湖畔欢聚一堂，同时热烈欢迎今天参会的各家单位！
这次开会首先是想让大家抽时间聚一聚，互相交流一下对酒业发展的看法和策略；第二是互相交流一下企业管理的经验，互相学习、互相促进，浙江商源公司和北京朝批公司将分别介绍他们经营管理的经验，希望会对大家有所启发有所帮助；第三希望大家对酒类流通协会的发展提出意见和建议。
下面就有请北京朝批商贸有限公司的孙文辉副总经理给大家介绍企业管理经验。
孙文辉：感谢酒类流通协会搭建这样一个平台，让我们各位同仁能够在一起交流沟通。朝批是1987年成立的，前身叫北京朝阳副食批发总公司，2002年进行了股份制改造，由原有国有企业改为有限责任公司，是香港上市公司北京京客隆商业集团股份有限公司的成员。
从去年开始，朝批的营销中心按零售业态分为三个大的部门，把业务一个人做的分成三部分，把结算列入这里来，一方面提高统一结算的能力，一方面通过结算员结算，再有就是增加理货员，是代表公司的，对所有公司产品都要进行维护，同时还有客服部。
在这里想跟大家介绍一下客服部。送货的时候，会发生一些诸如价格、品种的差异或者促销活动与定单不符的情况，如果这些都在第一时间转给业务的话可能会出现问题，所以我们现在从客服部先来解决，解决不了再反馈给营销部门，由营销和零售终端进行沟通。在北京这么竞争激烈的零售终端，我们在物流服务方面是比较好的。我们的品种比较多、比较齐全，公司通过整合物流来提高服务，凡是客户能够提出来的，我们都能够满足他们异地送货，还可以满足零售终端的定时收货，比如我们可以为易初莲花开个绿色通道，只有在朝批可以享受这种待遇。
我们有36个产品在北京总经销或总代理或是最大经销商，品牌产品在我们的销售中起到举足轻重的作用。朝批在北京市场的零售比重占得比较大，超市占到销售额的86%，二批占到8.52%、便利店虽然份额很小但是影响力很大，像箭牌口香糖就要求我们把它卖到几角旮旯，也就是说不管什么样的产品，只要是到了朝批就都有不同的对应渠道来满足你的需求，这就是我们的思路。
我们的管理系统都是通过电脑来管理，通过扫码可以清楚地看到商品所在的位置。seven\eleven每周、每天都有订货，他的店铺不是整箱的让我们感觉很头痛，为此公司从日本引进了一个拆零的设备，每天的工作量能满足像seven\eleven小店、夫妻店拆零的需求，这个设备引进以后对于公司提高送货的质量和服务的速度都有很大的帮助，这也是批发公司今后发展的一个思路，我们会通过规范化、精细化、规模化的管理实现公司发展史上的第三次创业。
以企业为形象、以厂家为依托、以物流为支撑的现代化发展公司，这是我们的定位。公司有一个非常完善的机制，这也是企业得以快速发展的根本原因，举个简单的例子，我们营运经理的年薪和业绩是上不封顶下不保底的，京客隆公司的魏总开奥迪2.4，我们的总经理开最新型的奔驰600，子公司的很多经理开沃尔沃80，他们的待遇比集团公司副总高得多，这是集团公司的想法和胸怀，他们的积极性调动起来了企业才会发展，公司有一批能为企业奉献的中层领导干部，是确保公司快速发展的根源。
各个企业的背景不同、区域不同，我就简单地介绍到这儿，供大家参考，谢谢大家。
刘员：孙总讲得非常好，让我们大家对朝批的管理、经营有一个更深入的了解，从中能够学到一些东西。下面我们就有请商源控股有限公司总经理许志良先生介绍他们企业的经营和管理模式。
许志良：在此代表浙江商源欢迎各位的到来。商源也是在发展中经过了18年的历程，我们不想回顾过去，只想告诉大家现在的商源在做什么、未来想做什么。
现在我们把商源定位为渠道运营商。渠道运营商，就是完成从厂家的产品到消费者手上的整个运营过程。并不是我们想做渠道运营商就可以做的，如果没有品牌力、资本力、物流力、管理力，是没办法做的。不同的渠道我们做不同的产品销售，进行有机地搭配，所以从2007年开始，我们跟中国和世界上的酒品牌进行全面地、多方位地合作，在以前打造品牌的基础上，更多地代理中国的和世界的名酒品牌。
资本力方面，并不说商源有钱，这个行业不是暴利行业，也是一年一年积累起来的。我们说的资本力，是指我们有能力搭建一个融资的平台，让我们的同行在资金的瓶颈上找到发展的途径。
物流方面，我们正在分为两块，即城市物流和城际物流。城际物流是把厂家的产品送到城际的物流处后，再发送到全浙江的经销商手中；城市物流是我们自己直接做经销点、终端点。
谈到管理力，我们现在在浙江省已经合资了19家渠道公司，合资以后肯定是财务、营销管理、产品促销和采购方面的四个人一下子进去管理，把内部的营运系统跟我们总部的整个系统连接起来，这样合资后的公司感觉到了平时用钱是紧了，但年终分红多了。通过我们2006年一年的运作，除了上海一家子公司是亏本以外，其他在浙江合作的公司家家都赢利，也达到了共赢。
作为渠道运营商，我们跟经销商一起，经过下面五个途径来进行渠道建设：第一个，用资本参股的方式和浙江省当地的经销商合作成立全资子公司。我们和19家子公司合作的例子还是比较成功的，也得到了大家的认可，今年开春以来，已经有七八家年销售额在六、七千万的经销商一再跟我们谈，想在资本方面跟我们合作。浙江省有60多个城市，我们想在每个城市都选择成立这样的子公司。第二个就是跟商源共存的经销商，现在在浙江有200多个。他们一年中50%的销售额由我们的渠道提供。这类经销商与我们不是资本合作，但关系更为紧密，他们80%的利润是依靠我们的品牌来运作的。第三个是我们跟经销商共同出资建立渠道，这方面在合作，但不是大力推广。第四个就是共同开发产品。浙江省省内很多地区的经销商也比较强势，我们就与他们共同开发产品。通过我们加盟以后，把这个产品的影响作大、区域做大。第五就是通过成立高端酒的专营连锁，建立浙江省内的自建销售网络。
有了公路没有汽车，那么公路也没用，反过来有了汽车而没有公路，那么汽车也不能跑。渠道与品牌的关系也是如此，所以我们对品牌合作也有自己的方式。一个是我们会拥有自建品牌，慢慢研发有商源知识产权的产品，但这部分不会超过销售总量的10%。另一个，我们会进行大产品里的个性产品开发。比如与各种中国名酒品牌，在尊重他们既有的经销合作的基础上，进行品牌合作，开发新的个性化产品，增加企业的品牌市场份额。第三个，我们可能会做许多浙江省总代理的产品，这种产品可能并没个性而完全借用我们的网络渠道来运营。
品牌是渠道的灵魂，渠道是品牌的生命，品牌和渠道是相辅相成的，所以作为渠道运营商，我们更多地要跟品牌合作，要把与品牌合作的门槛降低。
商源锁定的目标是，以浙江为中心，在酒水这个领域，打造出商源自己的品牌，不做到有实力就不出浙江。所以我们现在所有的品牌对接、物流对接，都仅局限于在浙江省开发。通过这么多年的努力，我们感觉到一点，就是当家的、经销商的和消费者的利益达到一致的时候，这个生意就做得好。经营企业也是一样，当员工和企业的目标相一致时，这个企业也会做得好。当然，商源还是一个发展中的企业，需要各位领导和朋友小心呵斥、多多帮助，谢谢大家！
刘员：非常感谢许总。下面就请我们各位来宾自由发言，介绍一下自己企业的发展思路，大家互相启发，另外对我们行业的发展，对于协会的工作，有什么问题或者要求，都尽管提出来。就请陆书记先讲吧。
陆捷：首先感谢酒类流通协会为我们提供了这样一个交流的平台。刚才两个公司的介绍，对我们很有启发，我也介绍一下海烟。海烟是上海烟草集团旗下的一个子公司，全称是上海海烟物流发展有限公司，现在主要承担三大业务，其中之一就是酒类食品的品牌代理和物流运作。2002年，我们投资六个亿建立了一个物流中心，主要承担了上海市内，包括酒类食品在内的物流运作。
海烟提倡“服务创造价值”的理念，这也是跟上海市的整个产业发展的定位提出来的。上海市现在提倡现代服务业的理念，把金融、物流、品牌代理以及旅游等都划进现代服务业这个大范围里。所以我们无论物流还是品牌代理，都紧紧定位于服务，通过服务来提升整个企业的价值，创造和维护四个层面的价值。一是社会价值，二是企业价值，三是客户价值，四是股东的价值，每一个层面都有一个具体的内容和细化的东西。海烟从2003年开始在酒行业里，提出来“合作、发展、共赢”的理念，与供应商的会议与交流都遵循这个理念来进行。
这是我们海烟的一些基本情况，就讲到这里，谢谢！
吴向东：我来说两句吧。非常高兴有机会参加这个会。以前一直都是想着如何去做品牌，对于酒类流通的管理和在这几年的变化，没有更多地去思考，听了几个企业的发言我感觉到，今后卖酒的人会由简单的代理商向提供多种服务的渠道服务商转变，这种趋势会很明显的，也是厂家和品牌商希望看到的。
拿宝洁的例子来说。最初宝洁在中国有500个代理商，后来美国的营销总裁过来以后将500个强行砍到了150个，当时的中国总监认为砍掉这么多代理商销售额会下降，结果两年以后营业额却翻了一番。美国营销总裁的理由就是在美国只有21家代理商，营业额150亿美元，在俄罗斯只有4家代理商，做的生意也不比中国少。所以我觉得，今后大型的酒类代理企业会得到一个迅猛发展。从商源、朝批和海烟的发展可以看出来，也是我们学习的一个榜样。
从我们企业来说，我们是从一个代理商转型为一个品牌商的，目前销售的产品85%以上是自己品牌，另外百分之十几也是协助厂家来做品牌，所以我们还是属于渠道的上游部分。我们也希望将来在全国做到只四五家客户更好了。前些天刚刚在丽江开了一个优质客户的交流会，来了400多人，这还只是达到我们六个项目指标的优质客户。随着品牌的增多，客户可能还会增加，所以我也感觉，下一步我们也应该在大的范围去寻找与一些有实力的渠道运营商合作。我们2000年开始跟朝批合作，至今都很稳定。其实并不是说由一家渠道运营商来做就做不大，比如我们在北京市场，去年销售额增加了百分之几十，近三个亿，主要就是得益于朝批的支持。当一个企业要服务几百家甚至上千家客户的时候，事实上是很难沟通的，尤其在许多利益方面，还不如跟几家客户去打交道，不会因为某一件事就出现很快地关系破裂的现象。所以我也很认可这种渠道代理商向渠道运营商的转变，这种转变最大的特点应该还是要培养重量级的运营商，你的规模太小那你还是一个代理商，规模太小的话除非你是做一个专一的品牌代理，可能服务会跟的上。只有一些巨无霸的大企业还能跟零售卖场抗衡一下，我们厂家拿他们一点辙都没有。如果合作没有对等的话就会很麻烦，朝批对于卖场这一块就是有优势。在博弈的过程中，处于不是特别被动的地位，还是重量级的运营商才能做得到位。
所以我建议，我们还是要向国际靠拢，多培养一些大的品牌运营商。有些地方企业也做得挺大，但是还没有发展得很快，如果能够重点地培养一下这样的企业，对我们酒业流通的发展，是会有好处的，就说这些吧。
贾光庆：感触很深。我们主要是来学习的，我们地处安徽，发展的空间以及市场的状况都有很大的局限性。我们是一家商贸企业，上有工厂，下有终端，发展的空间受到很大的限制。企业有近十年的发展历史了，也遇到过各种各样的发展难题。今天听商源公司的阐述，至少他们在对市场的认识上比我们先进得多。我们企业这几年整合的进程比较快，但这种整合的路程还很漫长，产生一些大的品牌运营商，对市场的持续发展起到或多或少的影响，毕竟我们这个行业是一个进入门槛低、从业人员多的行业，同时也是一个销售比较散的行业，基于这种状况，我们也希望一些大的运营商，还有流通协会，经常组织大家进行交流，给我们这些相对较弱势的企业一些支持，需要我们做的工作，我们一定会努力。我们所处的地位决定了我们的话语权很弱，这就导致了我们这些中间商贸企业的发展空间也非常有限，这只是我提的一点建议，谢谢大家。
刘大佛：这次就是抱着一个学习的目的来的，刚才听到朝批、商源还有其他很多企业的发言，通过他们的经营理念，我感觉我们比较滞后，很多方面都需要向他们学习。
我认为呢，要强势就是要有资源，尤其品牌那些稀有的资源。比如上游有一个酒厂，可能每年销售只有几个亿，但是它是一个品牌，就很牛气，你几十个亿的销售额也拿他没办法。还有下游卖场这块也很强势，它也是个品牌、也是资源，像沃尔玛、家乐福，所以我们在这个夹缝中生存和发展是很难受的，本身说我们是这个供应链中的一环，这一环是不可少的，但是中间经营的企业可以少，可能最终经过竞争、淘汰，流通的企业会高度集中，但我也认为，在中国目前的环境下，十年二十年以内要达到这个境界也很难，厂家因为几十年延续下来，有很多经销商，即使在同一市场也可能有很多经销商，你让他把哪一家取掉，集中给另一家来做，不可能。那么怎么办，我的意见是希望协会来尽这个道义，从这次会来看，方向就走对了，把象朝批、海烟这样大的企业召集到一起座谈、交流，共同探索资源和合作。相对于上游和下游，我们就是弱势的，比如我跟吴总面对一个销售市场，吴总做得大，我做的小，但是一个品牌的代理权给谁，决定权在品牌所有者手上，也许通过某种关系，他就给了我。吴总原来是生产酒的，从供应商发展到运营商，两方面的体会他都有。他自己有品牌了，品牌越做越大的话，他的话语权就很响亮，就会强势。
感谢协会提供这个机会，也感谢在坐的各位龙头企业，把先进的经营理念毫无保留地拿给大家交流！
张卫：大家好。和刚才几位的感受一样，我非常有收获。
我2001年离开江苏省糖酒公司，经历了五年的发展，跟在坐的各位比，我们还处于一个初级的起步阶段，可能我们的起步还算不错，但是我一直感受到很大的压力，是自身企业经营管理以及企业发展方向的压力。
今天来的都是我们行业内发展非常好的企业代表，我注意到，大多数企业不是从原来计划经济的老渠道出来的，但是他们发展得很好。糖酒行业里象我们这样的企业很多，都在思考企业的定位和出路的问题。我们公司和本省内比较好的地市企业也进行了沟通和探索，初步成立了一个合作性的公司和组织，就是江苏供应工贸公司。这不是过去联络分销模式的再演变或者再兴起，是我们要探索糖酒行业的批发商或者代理商的出路问题。
我也非常赞同刚才吴总讲到的，宝洁的例证。按我分析，可能中国将来有七八十家酒类代理企业就够了，流通会更有秩序，会更规范。到那时候，如果洗牌洗到最终出现这种局面的话，那么我们最终是被大浪淘沙掉呢，还是继续成为其中的一员，这就是值得思考的问题了。
另一方面，我是酒类流通协会积极参与的工作者，针对目前的行业现状，协会能否对其中一些有发展前途的企业有意地拉一把、推一把，进行有意识地引导呢？这对一个行业协会，是不是也是责任所在，也很有意义呢？同时我们也希望外围环境可以更规范，呼吁能够出台一些更好的政策法规。前些天与一位美国的同行聊天时，就谈到应收帐款的问题，他感觉很奇怪，美国有相关规定，商家送货到卖场，以十四天为限，如果过了期限，供应商不收钱的话，就会因涉嫌贿赂而承担法律责任，同样到了期限后，如果零售商不付钱，你可以告他并且一告就赢。整个社会形成了一个很规范的外部环境。这两年商务部在规范外部环境方面也作了不少政策法规方面的约束和引导。我感触比较深的，象沃尔玛，刚进入内地的时候，结算信誉是比较好的，但现在也在拖欠，大家都在拖欠，我干嘛不拖呢。信誉比较差的就是家乐福，也就是说原来差的，现在挤压的条件越来越多，原来比较好的，现在也在变化。我的公司不算很大，但是到今年春节放假前，我的应收帐款达到4800万，所以我在这里就提出一些呼声吧。
李士强:很高兴参加这个座谈会，在座的各位都是本行业内的领军人物,成绩非常突出。我们也是一直做酒的企业，过去一直在做规模，现在调整为品牌商发展，我们的感受是，规模确实需要做大，但是必须建立自己能够左右的品牌。比如金六福，1996年我跟吴总第一次在酒桌上认识，10年的时间，他已经把一个品牌做成十几个亿了，关键是路子怎么走的问题。我们这些年来，特别是2000年以前，在每个厂家都是比较靠前的经销商，但是效益不是最好的，问题就是只注重规模和数量，而不是品牌商，最近这几年调整了以后，规模虽然没有以前大了，但效益和发展的空间比以前大了。
做成自己的品牌，就是把命运掌握在自己的手里，不管是客户、渠道、服务、品牌还是效果收益，作为经销商来说，要经常地交流这些发展的路子，交流如何控制渠道，如何掌握终端，如何引导消费，如何扩大市场，如何增加品种，如何规划促销方案，如何管好经销商队伍等等，都是为了保证品牌长久、有竞争力和生命力。
张德春：在北京，我们和朝批算是竞争对手，但又是合作伙伴。在全国范围内象我们这样的企业已为数不多，我们在历史上有过很辉煌的时候，对北京市副食品供应方面做了很突出的贡献，但随着市场经济的深入，我们的这种体制落后于市场经济的发展，历史包袱很沉重，导致了我们现在是一个比较脆弱的企业，但我们还在挣扎着。公司这些年也在努力着做市场，有个经营指导思想是“主业是根，品牌是本，延伸是脉，创新是魂”。在这个思想的指导下，我们才得以到目前还撑着。主业目前就是酒、糖和其它食品类，其中酒占销售额的70%左右。我们自己也做了些品牌，比如京酒。我们也想向生产和零售两头延伸，在向零售延伸的过程中，本来我们做了个小白羊超市，做到四十家的时候，被商委拿走了，向零售延伸这块儿也就基本断线了。所以现在主要是在做品牌这方面下功夫了，一年做20几个亿，还在继续努力。由于各个企业有各个企业的历史情况，各地的发展也都有不同，政府的资源配置上也不太一样。朝批现在品牌握得比较多，方方面面的东西都比我们多，所以我们在酒的销售上虽比他们多一些，但在市场掌控力上、调控力上都没有他们做得好，特别在配送方面，我们得向你们学习。我们企业毕竟做了五十多年的糖酒市场，有许多业务精英，尽管有许多困难，但生存没有问题，我们还要跟大家一道，为糖酒事业做点工作。
林建国：感谢酒流通协会，经常召开这种会有利于酒类的流通和发展。几年前，我们转向做红酒的渠道，应该说我们做渠道还是比较早的，当时做渠道也比较简单。我们说的建设，不是终端建设，而是通过一群人，服务终端、开拓终端、掌控终端，做终端的一些管理和服务。这几天大家都讲到“拥有终端，拥有一切”的理念，包括之前我们说要建设一个完整的渠道，就像新修的路一样。所以我感觉即使拥有了网络，可能要拥有未来也不容易。5年前我就开始了从代理商发展到渠道商，从渠道商又发展到品牌运营商，然后到自建终端商，双向延伸地转变。我们1999年就在美国参与葡萄酒基地的建设，2003年把这项业务扩展到其他国家。我认为企业的发展是根据不同阶段和各自不同的优势劣势，进行合理地规划。规划完以后，找到自己确有的生长点，扬长避短。
我们有三支队伍，一支做品牌，第二支队伍做渠道配送管理，包括终端的开拓、服务和管理，第三支队伍就是自建终端的队伍，自建终端加直销。企业未来都要分工。我在生产自己的葡萄酒时，还代理别人的葡萄酒。没有一个工厂只做自己的品牌。我自己就是经销商、生产商，我就代理很多别人的品牌。同样是葡萄酒，可是为什么市场上还明确地区分为你、我、他呢？这就形成一个比较开放的合作机会，还有就是行业质量标准的管理也很关键。
王富强：非常感谢酒类流通协会，安排我们到这么好的地方让我们休息两天。
早期做酒相关的销售和利润还是比较可观的，因为像茅台、五粮液、剑南春等都是由低价位升起来的。目前我们做起来就比较吃力，一方面是竞争激烈了。我们的行业实际上门槛很低，技术含量不高。刚才大家都在谈，要把自己的企业做大，这还是很自信的。还有一方面，因为我们所处的地区，广东的销售模式跟华东、华南不同，所以目前为止在广东的卖场做得都不太好，华东、华南地区的消费都在卖场。但广东更多是小批发、精品店等的营销模式，这是广东特有的。
我有一个建议，是不是每年定期开一两次行业内部的交流会，大家互相沟通、学习，也反馈一些信息给协会。如果我们行业要有所作为，就要通过协会在行业内形成一个相关的规定或制度，通过这种形式，把这个行业做得更加健康。
刘员：好，我们的交流就先到这里。谢谢大家！