管理提升,为卓越发展注入强劲动力

一流企业呼唤一流管理

做强做优、世界一流——这是国资委管理提升活动的初衷。

回看近十年的央企发展历程，以2008年为拐点，中央企业通过深化改革，有力地促进了企业经济效益和竞争能力的大幅提升。在国际竞争的舞台上，央企已然成为行业领跑者。

央企“做大”已不再是梦想而是事实。但是，同参与国际竞争、增强国家整体实力的要求相比，中央企业在管理上还存在很大差距。尤其是一些企业管理基础薄弱、管理方面长期存在的一些突出问题已经不容忽视。在这个关键时刻，国资委把央企做强做优、世界一流的目标诉诸“管理”。

“一些中央企业在应对国际金融危机中通过强化管理、深化体制机制改革，成功化解危机，实现新发展的成功案例，就充分证明了这一点。”2012年3月，国资委要求中央企业用两年时间全面开展管理提升活动，希冀通过此活动为央企国际化发展注入强劲动力。

时间仍然停留在2012年，此时的中国核建经过了发展的“黄金十年”。在这十年里，中国核建实现了从单项目管理模式向同时承担多个核电机组、不同核电堆型的多项目管理模式的转变，建立起“集约化、标准化、专业化、信息化”的先进核电建造管理模式，有力地保证了国有资产的保值增值。即使在国际金融危机深层次影响下，中国核建2012年经济仍实现平稳增长，发展态势稳固且迅速。

但是，“要想实现世界一流的目标，要先意识到世界一流企业必须要有世界一流的管理，才能到国际市场上竞争。”中国核建股份公司总裁李定成温和而笃定地说道。

在这个核电大规模发展的时代，对于高速发展的中国核建来说，要想早日实现国际一流的目标，管理提升来得恰逢其时。

思辨布局 夯实管理基础

“集而不团，管而不控”是国资委的一块心病，中国核建与国资委管控的其他大型央企一样，在深化国有体制改革的大潮中应运而生，年轻的母公司管控着十几家成立已久的成员单位，如何真正发挥集团公司的作用，带动二级单位共同发展？一直是领导班子思索的大命题。

“我们有些子公司成立得早，很多业务处于雷同状态，同质化十分严重。如果没有一个总体的价值创造去管控的话，他们之间会形成恶性竞争，集团的整体利益受到损失”。

除了内耗式的竞争，集团内部的信息孤岛问题也尤为严重。

“我们自己有我们的强项，但是也有我们的短板。我们最大的强项体现在核电工程建造上，借鉴国际上的先进经验，自主研发了一套核电建造管理信息化系统，这是我们独有的也是领先的。那么在其他的管理方面，我们存在着薄弱环节、短板，成员单位之间都是一个个信息孤岛，管理水平也是参差不齐，亟需管理上的整体改进与提升。”管理上的参差不齐引起了中国核建高层的反思。

曾任集团公司总经理、党组书记穆占英强调：全面提升管理水平是集团公司应对国内外严峻复杂形势的现实需要；是实现“十二五”发展规划目标的重要保障；是实施转型升级战略的迫切需要。面对福岛核事故所带来的行业形势严峻，要通过实施转型升级，实现从国际知名向国际一流企业的转变，就必须全面提升管理水平。

为此，中国核建在管理提升活动中紧紧围绕“强化基础管理、完善内控体系、推动机制创新、提高质量效益、促进转型升级、实现科学发展”的活动主题，通过内部诊断访谈、综合管理体系评审和自我诊断问卷调查等多种方式，系统梳理和查找了制约集团公司发展管理的短板和瓶颈问题，确定了创新发展能力、业务竞争能力、运营管控能力、基础保障能力“四力合一”的管理提升目标。

思辨与执行接踵而至，按照国资委要求，中国核建根据所处行业特点，结合企业所处发展阶段和管理基础实际，抓住重点，深入查找，集中力量解决制约和影响发展的关键问题。在国资委建议的13个管理提升专项的基础上，制定了包含战略规划管理、科技创新管理、对标管理、核电建设管理、军工及民用工程管理、采购管理、成本管理、投资抉择管理、产权管理、人力资源管理、安全生产管理、企业社会责任管理和党建管理16个管理提升专项。

“专项里面又有自己的子专项和重点，另外还有专项突破的重点领域，这更是企业管理中的切肤之痛，所以它十分迫切。”李定成认为，要全面系统地开展自我诊断，找准经营管理中存在的突出问题和薄弱环节，制定切实有效的改进提升方案，狠抓落实，实现短板消缺和瓶颈突破。

2013年，中国核建又进一步优化完善了第二阶段专项提升工作方案，调整部分专项提升重点，并以综合管理体系建设、内控体系建设、信息化建设这三项综合性的体系建设为抓手，对制约和影响企业发展的关键领域实施重点突破。

由此中国核建形成了专项提升、重点突破的工作格局，多方出击，确保管理提升的有力执行。

专项并举 提升核心竞争力

在采访过程中，我们了解到各个专项均取得了实实在在的成效，在这里我们虽无法逐一细数，但也可从其中的几个专项中见微知著，提炼出其内在的紧密联系。

由于历史的原因，中国核建由原中国核工业总公司分家而来，当时出于资源高度整合的考虑，将所有的设计院所分到了现如今的中国核工业集团公司，导致了中国核建的先天缺陷，虽然凭借着上一代人坚持不懈地努力走出了一条自主发展的道路，但仍旧缺少一个强有力的龙头。

“你不能停步不前，更不能等死，创造条件也要在研发体系建设方面有突破”，对于建设研发体系的决心，在此次管理提升活动中体现出了超越以往的坚定。

仅2013年，就有“核工程安装及核设施在役检维修技术研发中心”、“核工程与民用工程建筑技术研发中心”、“先进压水堆核电站建造技术研发中心”和“高温气冷堆工程建设技术研发中心”等4个集团公司级研发中心正式挂牌。进一步完善了“集团公司-成员单位-项目部”的梯次研发体系。

实力的增强意味着竞争力的提升，但是在和平发展、军民融合的今天，更重要的一步是要把固有的实力转战到民用竞争领域。

面对着国内市场上千家的建筑企业，中国核建要卓然而立，必须将自己的优势转移过来。“我们提出要求，重点的大型的军工项目，就要提升管理，要采用我们已经比较成功的，核电上行之有效的管理手段。”

当然，单纯的管理体系的移植是不够的，更重要的是参与到利益分布的各个环节。通过专项提升，集团公司直接出面和地方政府签署重点合作协议，积极地推进在军工工程、新城建设、城市基础设施建设、现代物流、能源环保等多个领域业务的拓展。

“过去什么情况呢？”李定成举例，“比如在民用工程方面，以前从集团层面来讲关注度不高，属于被动型管理。现在我们就对成员单位报的大型项目主动去关注，主动去跟踪去监督，主动去抓过程管控，这是一个非常大的转变。”

深入基层 释放管理活力

要想在活动中取得显著成效，实现内外部创新增长的内涵式管理，中国核建不仅“精”在布局，而且“细”在末梢。

“管理提升更多的是在国资委要求的基础上结合我们自己的文化执行，我们没有照搬，因为我们是一个比较特殊的行业，这个行业不能丢自己根本的东西。”李定成口中的根本，指的是铸就核建大业的基层队伍。

中国核建建立了领导小组—活动办公室—专项工作组三级工作督导机制。通过建立与各成员单位的沟通、指导和协同工作机制，将工作触角深入基层，加强工作的深度和广度，根据各专项提升内容的特点及专项提升计划开展工作，形成有基础支撑的顶层设计和制度安排。

为了保证管理提升活动能在基层中科学开展，避免“闭门造车”、“管中窥豹”、“浅尝辄止”等情况的出现。2013年中国核建制定了《管理诊断下基层工作方案》，结合工作实际，开展了集团公司管理诊断下基层活动。先后调研走访了中核二二、中核二四等6家遍布全国的基层企业。结合外部专家对滚动规划的评估意见，查找出涉及基础管理、制度与流程、运营与投资、规划与绩效等方面存在的问题共计34条，提出整改措施和建议共计22项。

与此同时，为了解决发展和管理上的不均衡，推动所属企业中改革发展较为缓慢的企业进一步提升管理水平，实现帮扶脱困，快速发展，中国核建成立了由总部相关部门和所属先进企业管理人员组成的调研工作组，深入基层，分别开展了对中核动力、中核华泰和中核岩土三家公司管理现状调研和诊断。调研期间，小组专家在绩效管理和绩效考核、企业战略管理等多方面进行了培训和辅导。在对三家企业系统诊断的基础上，细化形成了重点提升工作。

“我们结合对各成员单位三年滚动规划质询、上半年经济运行情况调研工作、全员业绩考核工作和投资管理工作，深入基层企业，全面调研会诊。”李定成的想法是通过管理提升工作，把再造管理“智慧”根植到各个成员单位。

加强管控 成就卓越发展

企业每一次螺旋式的上升，管理的力量都得到一次自我证明。

以战略层面为例，中国核建根据“十二五”规划，对《三年滚动规划编制大纲》进行修订和调整，重点关注企业战略环境分析、未来市场研判、年度规划执行分析、规划调整思路和保障措施。探索和尝试集团、总部、子公司三个层面的规划、计划、考核三位一体的集成式管理，形成以考核为抓手，规划为指引，经济运行监控为支撑，年度运营计划为统领，年度预算为约束的立体经营管控模式。

“各个部门和成员单位制订年度工作重点的时候，不是你自己拍脑袋，而是更加体现集团意志，更具指导性和针对性了。”李定成的这番解释，似乎巧妙的回应了之前“集而不团、管而不控”的忧虑。

谈及成果，他向记者展示了一组数据，或许没有什么比数字来得理性和更具说服力。

2013年底集团总部归集资金集中度达到60%，较上年提高10个百分点。通过资金调剂和发债融资，共节约财务成本约6400万元，资金集中管理效益明显；

所属成员企业通过压缩管理和销售费用，共实现增效7457万元；通过管理创新、用工方式创新和流程再造，提升效率，共降低人工生产成本7383万元；通过集中采购管理，共降低采购成本12354万元，降本增效实现多措并举；

2013年集团公司主要经济指标和业绩再创新高，实现营业收入同比增长23.5%，实现利润总额同比增长11.7%，保增长目标顺利实现。

……

“通过管理提升活动，我们进一步加强了集团的资源整合，主要体现在三方面：一是从战略管理方面能够形成一个战略管理的统筹和带动，而不是各个子公司，分公司各层发展的局面，在集团公司整体战略部署下，协同发展；二是改变了过去财务分散的状况，成立的结算中心把各个二级单位整合起来，降低我们这个集团的财务成本，并有利于资金的互相调动，把我们的财务资金建成了一个融资的平台；三是近两年的时间我们通过组建专业化的公司，把我们各种资源整合调动起来，因为像核电这样大的项目，有一些器械、机械这些东西，可能在这个项目是一个闲置的状态，而在另外一个项目可能需要采购新的设备。”管理提升小组成员向记者补充道。

管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其惟一权威就是成就。中国核建管理提升活动，生动地见证了管理的力量。

人才建设 为永续发展注入活力

当然，管理提升也不是一劳永逸的事，比一次提升更重要的是建立管理创新的长效机制。

“管理提升活动只是一个契机，是为我们建立健全现代企业制度的一种有效手段。”对于管理体制的创新，李定成表现出了更为长远的考虑。而人才的聚集和培养，无疑是此次管理提升活动对中国核建发展又一重大贡献。

按照中央关于深化干部人事制度改革的总要求，中国核建深化干部人事制度改革，拓宽人才选拔渠道。2013年集团公司启动了第一次大规模面向社会的公开招聘，包括总部部门正职和成员单位总经理在内的34个中高级管理岗位，面向社会公开招聘。

“让我们在人才资源的合理配置中少走了很多弯路。专业人员做专业的事，目前这个已经见成效了。像老赵就是。”李定成指着身边规划运营部赵翼鑫副主任颇为自豪的说“一方面他对国家军工产业的政策有更深的理解，对未来的发展趋势他有更准的把握，另一方面跟各军工集团有广泛的联系，所以这个对我们开拓军工市场有先天的优势。”

当然，这样的例子很多，这些招聘而来的高层次人才在中国核建中高层管理、科技创新、企业文化等诸多领域中活跃着，为中国核建成为世界一流企业而发光发热。

与人才制度并驾齐驱的是中国核建的人才培养工作。2013年集团公司进一步整合培训资源，组建了集团公司的管理学院，构建统一的教育培训平台。管理学院组建以来，先后组织实施了企业管理研究班，核能利用与核电工程管理高级研究班等培训项目，培训规模到达三千余人次。“这也是我们的一个亮点，打造统一、集约的管理培训平台，为管理提升的持续开展提供培训支持。”管理提升小组成员如此解释。

管理是没有终点的长征，管理提升活动亦如此。集团公司及时总结提炼管理提升工作经验，先后出台《集团公司管理制度汇编》、《内部控制管理手册》、《综合管理体系手册》等汇编文件，以标准和制度体系加以固化。

采访最后，在抛开此次管理提升活动，谈及对于管理的深层理解时，李定成认为“执着与应变是企业管理永生的法宝”，在他眼里，企业的管理诉求是没有标准答案的，不能一味将赌注放在管理工具和理念上，而是要根据企业所处的行业特征和发展阶段不断修正和创新。

我们有理由相信，在管理创新、卓越发展的道路上，中国核建已然渐入佳境，步履铿锵，向真正做到企业管理现代化、世界一流的卓越企业转型。

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