新医改后医院运营管理的实践

摘 要：医院运营管理（Hospital operations management）是对医院运营过程的计划、组织、实施和控制，是与医务工作者进行医疗服务创造社会价值密切相关的各项医疗核心资源管理工作的总称。医院运营管理就是一套帮助医院实现人、财、物等核心资源精细化管理的一系列管理手段和方法。

关键词：新医改；医院运营；管理

中图分类号： F230 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）31-21-2

1 背景

随着我国市场经济发展，安徽省新医改政策于2015年4月1日正式实施，其中最重要的一条政策就是药品零差率。所谓药品零差率就是在医疗机构的运行中，对医疗活动使用的基本药品，实行按药品进价销售，让利给病患者，原有的医疗机构药品加成由药商（或药企）补贴给医疗机构。取消药品加成的零差率政策，是探索医药分家、化解药价贵的一种积极尝试。

2 存在的问题

在实行药品零差率政策的同时，安徽省政府还出台了“带量采购”政策，确定药品实行“全省集中招标，各地带量采购”。具体做法是遴选目录、确定数量、分类谈判、以量换价、合同管理和网上交易；根本目的是建立以基本药物制度为基础的药品保障供应体系。17家省属医院组建了药品带量采购联合体，成立了领导组、监督组和工作组，安徽省立医院为领导组组长单位，安徽医科大学第一附属医院为领导组副组长单位、监督组组长单位。采购联合体分析以往药品使用情况后，确定对计划使用量较大的奥拉西坦注射液等10种药品采用单品种带量采购，其他药品采用打包方式进行带量采购。单品种带量采购降价幅度，原研进口5%～10%，国产原研出口10%～15%，其他药品15%～20%，平均降价幅度约为13%；打包带量采购平均降价幅度约为10%。

此次新医改除实行药品零差率和带量采购政策外还降低了大型医疗设备检查收费标准；提高了手术费、治疗费、护理费、诊查费等项目收费标准。本次新医改做到了“总量控制、结构调整、有升有降、逐步到位”的原则。

我院位于医疗市场竞争较为激烈的省会合肥市，经过多年的发展，目前已成为一家三甲规模的基层综合性医院。根据SWOT理论，我院的竞争优势表现在：政府税收减免，医院有四个院区、四个社区可服务范围覆盖了合肥市大部分地区，医院拥有-支训练有素的专业技术队伍，最具特色的是与古巴合作的中古友谊眼科中心，并且承担了全省职业病防治、诊断等公共事业职能等；劣势体现在：管理体制、运营模式落后，因医院是从行业职工医院发展至今所以品牌效应不突出等；医院面临的发展机遇是：合肥市是安徽省省会，是安徽省发展最快的城市，随着社会经济文化生活的高速发展，医院也有很多机会，能得到相应的高速发展；存在的潜在威胁：整个合肥地区医疗机构众多，有民营医院也有公立医院，有定位高端的大型三甲医院如安医、省医等，也有定位低端的各家社区医疗服务机构。在如此激烈的竞争环境中，我院只有发扬综合性医院的优势，克服人才短缺的劣势，抓住发展机会，消除各种威胁，才能增强医疗服务市场的竞争力，才能获得有利的生存发展空间，使我院立于不败之地。

自2015年4月1日医改政策实施后，我院将2015年4月后的门急诊人次、住院人次、手术人次、大型设备检查人次等指标与2014年同期逐一进行比对，其中4-12月份因取消药品加成减少的收入为2362.10万元，药品带量采购减少的支出为2106.60万元，降低大型设备检查收入减少收入为298.36万元，提高护理费增加的收入169.66万元，提高诊查费增加的收入为745.04万元，提高治疗费增加的收入为441.9万元，提高手术费增加的收入为343.50万元，合计增加收入1146.24万元。

从以上数据可以看出：虽然因药品零差率政策使我院药品加成减少收入2362.10万元，但因药品带量采购政策同时减少药品支出2106.60万元，再加上其他治疗费用的增加使整体收入增加了1146.24万元。这说明了在现阶段的医改政策下，我院还能保持原有利润，但随着医改的不断深入，目前的状况不会持久，而且医院需要持续发展才能有生存空间，所以必须找出目前存在的问题，做出相应的对策，才能使医院走向健康发展的道路。

目前，医院内部管理和深层次体制机制改革相对滞后；符合医院特点的人事薪酬制度尚未建立，人才队伍建设滞后；有序的就诊秩序尚未建立，医疗资源浪费与不足并存。

3 对策分析

针对上述问题，相应的对策有：

我院应进一步完善绩效工资制度，体现多劳多得、优绩优酬，合理拉开收入差距。要严禁给医务人员设定创收指标，医务人员绩效工资不得与药品、耗材、医学检查等业务收入直接挂钩。

医院加强核算、节约运行成本。医院必须加快周转，加强效能管理。我院的平均住院天数要从现在的9天到10天，调整到五六天。这种效能上的跃升，才能符合现代医疗的原则与规范。

建立医院药占比、耗占比、次均费用控制与提高技术劳务性医疗服务价格联动机制。药品零差率后必须严格控制药占比，要改变我院对药品的依赖性与依存度，过去药品收入占医院收入的一半左右，这种现状必须改变，否则效能太差，我院的药占比要严格控制在45%以内，这样的结构，才能算比较合理。

建立健全医院综合性绩效评价指标体系，引入第三方机构开展绩效评价，强化患者对医院和医务人员的评价作用。

开展临床路径管理工作。医院必须重塑临床路径，让住院医疗更紧凑、更有效。

严格控制医疗费用不合理增长。

对辅助、营养性等高价药品，以及抗生素和用量异常增加的药品使用情况实施重点监控。

加强预约诊疗工作，医院应将不低于40%的专家门诊号源放在省医疗便民服务平台或医联体对口的社区卫生服务中心。

每季度向社会公开基本情况、医疗费用、医疗质量、运行效率、群众满意度和服务承诺等内容，接受社会监督。

加强药事服务、急诊急救、优质护理等工作。建立健全医疗纠纷预防调解机制，依法保护医患双方合法权益，构建和谐医患关系。改善就医感受，增强人民群众获得感。

高血压、糖尿病患者规范化诊疗和管理率达到30%以上。

制定推进家庭医生签约服务实施意见，建立健全全科医生制度，提供基本医疗、健康管理、转诊预约等签约服务

引导本院医生到基层开展全科医疗服务、专科专病医联体建设、城乡对口支援、医师多点执业、适宜技术推广等，促进医疗资源下沉基层和农村。

推进医院“规范药房”创建工作，提升医疗机构药品管理水平。

推进药品集中采购。完善药品采购管理，改进医院与药商（或药企）结算办法。进一步实施和规范药品带量采购，推进高值医用耗材带量采购。

加强卫生人才队伍建设。加强儿科、精神医学、助产等紧缺人才培养。加大老年医学、康复、健康管理等方面的专门人才培养力度。创新高层次医学人才培养机制。

不断提高医疗卫生服务可及性、服务质量、服务效率，持续增进人民群众获得感。

4 结论

建立现代医院管理制度，医院要想盈利，成为科学运行的现代化机构，就必须用先进的方法进行精细化、专业化、科学化的管理，来了解收支是否存在不合理的地方。因此，医院必须上HERP，将物流、数据流、业务流和财务流一体化。提升医院运营管理的目地一方面是提高医院效率，解决“看病难、看病贵”等问题，另一方面增强医院的竞争力。HERP系统实现了各个业务系统共享、还实现了管理流程优化从而提升了运营管理。通过HERP系统能够使得业务流程更加透明化、医院的管理更加规范化，从而提升医院的运营水平。

通过加强医院的运营管理，为医院管理者健全包括财务、物流、设备、人力资源、办公、医院绩效、智能分析等信息化管理平台，实现医院的价值最大化。

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