飘零的烟灰

国外一些厂家实施TERP后企业效益都翻了番，为什么自己企业非但不前进，反而愈加混乱了呢？

星巴克氤氲的一隅，密密麻麻的烟头爬满了桌上的烟灰缸，烟灰随意散落，咖啡似乎被抿了一口。这是个可供四人围坐的桌子，两年前老张、老夏、小田他们就在这张桌上讨论着公司的发展计划，而今只剩这沙发上眉头紧锁的男子，头朝向窗外，在烟雾缭绕中看不清他的脸，读不出他的年纪……

步行8分钟便是XM公司斑驳的大楼，于飞习惯了下午3点半到这里喝一杯咖啡，相对于肃静的会议室，他更喜欢这里的随意，有时也会邀他们到这里来，谈些公司的现状与发展。当从美国伊利诺伊大学毕业回国到上海XM印刷公司报道的第一天，他便发现了这个好地方，三年了，于飞也在这个位子上喝了三年的咖啡，从豪情壮志到沉闷迷疑……

于飞在接任总裁之前就对公司进行了一番考察，上海XM印刷公司是一家30多年印刷经验的老牌印刷企业，从成立之初的20多人发展到如今的1000多人，商誉广受印刷界人士的认同。现在，随着企业的发展，XM的业务量不断增多，然而利润却日渐下降。一方面，印刷企业之间的竞争程度日益加剧，企业不断的压低价格赢取市场；另一方面客户不断缩短交货周期，批量不断下降，对印刷品质要求越来越高；再加上计划经济体制下一些传统的习惯做法和观念起着潜移默化的影响，严重阻碍了XM公司创新和发展。

因此，于飞走马上任后的第一件事就是着手进行信息化建设。没用多久，XM公司就投资与一家软件公司合作定制开发了一套专版的生产管理系统，由于系统本身是完全的项目化产品，因此产品的成熟度不高，界面不够友好。后来因技术人员的变更，系统失去维护，项目被迫搁浅。

时隔半年，于飞再次提出信息化建设，有了上次的教训，他明白了信息化建设是一项复杂的系统工程，具有长期性和综合性。另一方面竞争对手大都已介入信息化，如果自己不跟进，将势必落后。但由于定制开发的失败，在费了九牛二虎之力后，公司董事会才最终以53％的票数通过了上马ER．P系统。

这一次于飞迅速组织成立了信息化小组，收集关于企业实施信息系统的相关资料，并制定了系统导入前的初步准备计划。由于印刷产业工序多、周转快、数量大，生产跟单难度大；工人计件工资因难度系数、设备系数、物料系数、职务系数等各不相同，导致工价定价繁琐，统计核算困难，因此在对企业信息化选型时，于飞要求对软件厂商的规模、口碑等都进行详细考察，并对部分厂商的ERP系统方案进行了初步评定，最终选定一家国内知名厂商A的ERP系统。

由于前期XM方的充分准备，因此项目实施第一阶段是顺利的，财务系统得到了良好的运作；但财务系统和公司原本所用的物流系统无法集成，导致数据流分散。面对此间题，A方极力建议撤掉原本的物流系统，使之成为历史查询数据，并购买其物流系统，使业务系统一体化。然而XM信息小组认为这将使得原先投入的成本成为沉没成本，给公司造成极大浪费；工作人员还需重新熟悉系统。撤还是不撤?

就在于飞为这件事情焦头烂额的同时，新的问题出现了。生产车间主任老张怒气冲冲的要求停止信息化项目：“怎么越信息化我这里问题越乱，本来签一个字要拿到的单子现在要七拐八邀签5、6个字，老夏不在，小工就不给签，我这就得等，咱们工序本来就比较多，每道工序又分出很多手续，一道接一道，这不耽误事吗?下面工人都跟我嚷嚷，要么没活儿，要么多得能压死人，这个主任让我怎么当?”

空气中弥漫着呛人的烟味，于飞苦口婆心，旁征博引，不时端起杯子润润沙哑的喉咙；老张则狠狠地闷头吸烟，偶尔抬起头来辩论两句……最终还是微微地点了一下头，走出了总裁室。于飞重新点起一支烟，老张凭着多年的关系可以用道理暂时说得通，下面的工人怎么办?讲道理是行不通的，工人看的只是效益。

飘烟在空中委婉的打了一个转，不见了。前两天销售部的小田反映的情况还没有与软件厂商协商奸。小田根据市场调查及客户的反馈，提议在原本商标、宣传资料、包装资料印刷业务的基础上加上标签的印刷。这看似非常简单的事情，却需要A厂商进行一系列单据配置、数据整合，然而由于ERP流程已经固化，唯有进行二次开发，这又将是一笔非常大的费用。否则，只能人工填写单据，但是基层数据很难收集整理，根本不能有效对产品状态、库存、出入库记录、送货记录等进行实时监督与控制。工作人员跟着单据打转，工作秩序也被打乱，交货日期一拖再拖，公司信誉受损，利润直线下降。工人怨声四起，几个当时同意进行信息化建设的管理人员也顶不住压力，提出辞职。

于飞陷入两难境地，信息化项目的资金早已严重亏空，不继续就等于把前期注入的资金打了“水漂”，再继续万一又是“竹篮打水”怎么办?眼睛红肿的于飞已经几夜没合眼了，恼人的事情还不止这些。自从利用ERP系统对企业的生产、销售、库存、采购、财务等部门进行整合后，往往一项决策还没有颁布，大家已经在讨论对策了。销售人员还能查阅其他人的销售业绩报表，不断互相打小报告，公司的气氛开始紧张；仓储部门擅自根据销售情况控制库存，一些紧俏的产品还给部分销售员开“后门”；另外最严重的是竞争对手似乎也对xM公司的一些核心数据了如指掌。难道辛辛苦苦建立起来的信息化就成了“敞开的保险箱”，只为对手提供便利?

A方在于飞耳边不停地游说，保证升级后的系统绝对满足XM的个性化需求，并做出一套二次开发补救方案，还降低了开发报价。于飞将刚吸两口的烟狠狠的往烟灰缸里一捻：听从A厂商的建议——升级!

双方再次进入了紧张的实施阶段，经过左缝右补的ERP系统终因其原本的固化无法满足XM公司多样的需求。此次升级除了能多添几张报表，稍减一下工作流程外，公司的业务管理依旧问题重重，无法朝大家所期待的方向发展。于飞要求对方给予解释，然A方却撤离部分人员，不断予以敷衍。公司陷入了信息虚空的状态……

此时的于飞彻底陷入了僵局……

国外一些厂家实施了ERP系统后企业效益都翻了番，为什么自己企业非但不前进，反而愈加混乱了呢?手中的烟头在昏暗的空气里一明一灭，闪映着那张略显苍老的脸……

目标定位不明确，实施过程中风险控制意识不强，是XM公司ERP系统实施失败的关键原因。

XM公司ERP系统实施是失败的，具体表现在三方面，一是首次尝试盲目上阵，造成经济损失的同时对后期的实施信心也产生了影响；二是二次实施不顺利，中途受阴；三是系统实施影响了企业的运营效率和效益，造成交货延期，

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