达能的中国并购之道

世界食品巨头达能在中国与光明合作多年后，又以新的方式与蒙牛牵手，达能挟强大的资本优势和国际化运营网络，能否占据中国乳业的中枢

2006年底，蒙牛乳业集团与全球最大的酸牛奶制品集团法国达能在北京联合宣布，双方将共同组建合资公司，致力于酸奶等产品的生产、研发与销售，而这一切事先似乎没有任何征兆。

达能与中国乳业大腕之一光明乳业的合作已有多年，此番达能又与另一乳业巨头——蒙牛成功携手，上演了“一女嫁二夫”的精彩剧目。除了彰显出乳品业成为达能中国战略当前的重点之外，与蒙牛的合作方式相比之前的光明，所存在的新意也隐含了达能的中国乳业战略意图的转变。

纵观达能进入中国20年来开疆拓土的历程，我们不难发现，它的并购对象始终围绕着它自身的主业，从纯净水、果汁饮料、饼干到乳品;而并购方式则从开始的产品输入和直接建厂，演变为了收购细分市场龙头企业。种种变化无一不再说明，达能作为世界食品饮料业巨头对于中国战略地位的重视程度，同时也让我们察觉到长于资本运作的达能，其中国并购之道的一些秘密。

牵手乳业新欢

达能在牛奶、饮料和饼干三大领域中都拥有着世界霸主的地位，它在中国的战略同样是围绕着这三大主业进行。按照达能的说法，它在中国的理想就是做到三大行业的“统治性的No.1”。自1987年进入中国市场以来，达能频频出手，运用资本运作手段控股和参股了多家行业内知名公司，包括娃哈哈、乐百氏、益力矿泉水、汇源果汁、光明乳业、上海达能饼干等。其中饮用水行业达能介入很早，而且控制力度大，回报也相当丰厚。1996年参与投资的娃哈哈公司，早已成为饮用水行业的中国老大，2005年合资公司的销售额达到90亿元;当它在2000年控股中国市场饮用水领域的王者——乐百氏时，达能一度被视为“中国水市场的毁灭者”;此外，达能还全资拥有深圳益力饮用水公司，并染指上海梅林正广和饮用水公司等。达能在中国饮用水行业的地位举足轻重。与此同时，达能中国的饼干业务也发展迅速，10年之前还是零，现在它已经是中国最大而且最赚钱的饼干公司。

三大主业中，在中国的牛奶行业一直是达能的短板。在1994年，达能与光明先后合资建立了上海酸奶合资公司及保鲜乳两个项目,其中达能占股45.2%，从此揭开了达能与中国乳品企业的合作序幕。2000年，达能获得光明乳业5％股权，其代价是将达能在上海的两家乳品企业——上海达能保鲜乳制品有限公司和上海达能酸乳有限公司，75%的股权以2元的价格“卖”给光明，还将部分“达能”商标与外观设计交给光明无偿使用10年，至2011年。2005年，达能更将其进入中国乳品市场后的第一个子品牌“碧悠”交给了光明乳业进行运作。而达能也在不断谋求对光明进行增持，到2006年4月，达能通过增持光明股权至20.01%，成为了公司的第三大股东。但随着新光明食品集团的正式挂牌，光明乳业与农工商集团、锦江国际等资产一起捆绑进入了“大光明”，作为外资方的达能在光明乳业中的地位开始变得微妙起来，持股上升的空间不大，实现控股光明的希望更是成为泡影。而且有了达能参股的光明近年的业务发展并不顺利，已经远远落后于伊利、蒙牛，沦为第二梯队企业。这些应该就是促使达能转而牵手蒙牛，合作发展酸奶业务的主要原因。

我们应该注意到，达能和蒙牛的合作方式与之前有所不同，尽管同样是合资建厂，但达能将启动在中国的酸奶生产线。根据双方的协议，蒙牛和达能合资成立的酸奶合资公司，注册资金为1亿美元，预计总投资规模将达到16亿元人民币，其中蒙牛集团控股51%，达能公司持股49%。据了解，在合资公司生产的产品中，蒙牛和达能的两个品牌都会存在，两家旗下的子品牌也会继续生产。而之前在达能和光明的合资公司中，达能只负责提供品牌和配方，市场上标注“达能”品牌的乳产品全部由光明生产，并不拥有相关业务的生产线。因此，二者之间更多的只是资本层面的合作。

行业决定命运

达能从一家玻璃专业制造工厂转型为一家食品饮料生产商，并购是其取得成功的重要方式，像旗下的达能、凯旋啤酒、依云矿泉水等等企业和品牌就是通过并购而来。可以说，并购是达能实现其全球战略布局、进而寻求产业整合的最佳手段。在中国，达能起初并不是直接利用并购的手段进行渗入，而是通过自建企业，例如1997年在广州成立的酸奶公司，但这种方式却让达能在最初阶段连年亏损，之后达能通过并购在中国收获颇丰，为什么达能的中国战略只有通过并购方式能够取得巨大成功？这与饮品行业的特性有着重要关系。饮品行业在我国较早市场化，但地缘垄断和市场区隔相当严重，外资无法直接介入或直接介入的成本很高，而本土饮品企业的资产、资本和业务结构以并购的方式进入比较容易，因此通过收购是实现达能中国战略意图的最佳方式。

在资产、资本和业务结构方面，与其他制造业相比，饮品行业有一个突出特征——营运资产规模大于固定资产规模，这一特征有两个重要的经济含义:一是饮品企业的盈亏平衡点较低，净利润随销售量的波动不会太大，营运资产管理是饮品企业提升绩效的重头戏，从材料采购到生产再到出货的周转速度关系到企业的生存;二是饮品投资进入和退出壁垒相对较低，这意味着潜在进入者众多，容易形成地方品牌割据的格局，竞争激烈而无序。19世纪90年代本土饮品企业如雨后春笋般成长的局面，以及短短20年间我国的饮料行业以25.7％的复合增长率膨胀，由短缺走向了结构性过剩，产品同质化严重，这些现象都可以从该行业的资产结构特征得到一定的解释。行业重组势在必行，境外产业资本正是在是次过程中杀入本土市场。但也同样因为这个原因，像达能一样采取主推自有品牌产品策略的都没有取得好成绩，比如AB主推的“百威”啤酒至今仍没能进入内地销量前列。遭受了挫折的外资调整了进攻策略，以资本进入取代产品进入，恰好迎合了饮品企业速度经济发展方式的需要，外资在资本、运营管理和品牌推广方面的优势资源开始显现出来，内地饮品行业走向外资主导时代。

达能并购的四个象限

虽然引入外资的饮品企业数目众多，方式和结果却千差万别。对于达能而言，它对娃哈哈、乐百氏、益力饮用水、光明、汇源、蒙牛等企业，先后采用的渗透方式就有所不同，参与投资娃哈哈，控股乐百氏，全资拥有益力饮用水，参股光明，并将品牌交给其运作，达能同3家机构投资者共同持有中国汇源35%的股权，其中达能占有22.18%的股权。如今和光明的合作又有了新的变化。毕竟达能所面对的中国饮品企业个体差异还是比较大的，这种个体差异往往与特定产品的物理属性和经济属性有关。比如:在产品同质化程度上，牛奶就远高于果汁;而在投资专用性上，在奶源地建厂要比消费地建厂高得多。个体差异决定了饮品业外资渗透的方式和节奏会有所不同。我们选择产品的同质化程度和投资的地缘依赖性作为两个向量，来界定对于本土饮品行业的四种渗透方式。

从A到D，外资的控制程度不断加深。在A象限，产品口味、分销渠道乃至消费习惯对外资来讲都比较陌生，同时原料供应、加工以及储运都要求就近布局运营体系，投资的专用性较高，因此外资一般会以战略合作的方式切入市场，战略性参股是常见手段，本土企业基本上能够保持独立运营状态。达能对汇源的参股就属于这一象限。在B象限，投资的地理专用性依然非常高，外资在短期内不会抛开原有地方品牌，而是为各个品牌定义不同的市场位置，当然，其嫡系品牌必然居于高端市场，必要时会牺牲其他品牌为嫡系让路。另一方面，产品同质化要求达能集权化的管理模式，这样才能获得规模经济效应，因此组织替代势在必行，本土企业的运营独立性将大打折扣。达能与光明、蒙牛的合作就属于这一象限。在C象限，产品个体差异导致在研发和推广上存在相当大的整合难度，因此保留本土企业的运营独立性是比较经济的选择，但投资专用性的降低提供了统一品牌的机会。在D象限，外资渗透往往是一步到位的，控股型收购的实质是消灭竞争对手，完全替代即市场驱逐战略。乐百氏和娃哈哈对于达能就属于这一象限。当然，从完全互补型关系到完全替代型关系,达能对收购、参股、合资企业的渗透是遵循特定节奏的，这个节奏取决于达能克服投资地缘依赖性和实现产品同质化的能力。

前景扑朔迷离

地缘依赖性高和产品同质程度作为决定渗入方式的重要因素，却并不能涵盖所有影响并购效果的因素。达能对属于不同象限的企业采取了相应的渗透方式，控制程度各有不同，而其理想目标是对合作企业完全替代，占领行业重要地位。但现实并不会这么美好，达能在乐百氏、娃哈哈、光明的投资就并不尽如人意。乐百氏曾是风光一时的饮品龙头企业，现在达能进入之后却表现糟糕，不断错过市场机会，2005财年亏损达1.57亿元，2006年上半年颓势依旧;和娃哈哈的合作也并不顺利，董事长宗庆后的强势让达能头疼不已，宗庆后显然在当地拥有更为强硬的社区资源，达能因此一直无法将自己的影响力渗入到娃哈哈，而从后来发展看，没有当初宗庆后的审慎，也就不会有自主饮料品牌“非常可乐”的诞生了。而曾经雄踞中国乳品市场第一的光明，现在的市场地位已经跌出第一梯队，此次牵手蒙牛也反映出达能与光明的关系出现缝隙。汇源原本在A象限，不但控制着当地果汁原料供应，而且是当地政府标杆性企业，达能短期内难以撼动汇源管理层的权威和组织系统;如今，与蒙牛的合作前景同样并不明朗，蒙牛的行业地位和控制力与汇源相比有过之而无不及，达能的替代目的同样无机可乘。

对于业务短板的中国乳品行业，达能劳心费神，尽管不能取而代之，但中国乳品行业巨大的行业空间和光明前景，即使只是与几大行业龙头合作生产，也同样能带来丰厚的回报。而且，左拥光明，右抱蒙牛，暗牵伊利，这样做既可以维持乳业三巨头的战略均势，也能进一步推动三巨头竞争战略趋同和产品同质的趋势。这样一来，达能挟强大的资本优势和国际化运营网络，将占据中国乳业中枢。

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