营销的贫困：中庸之道能否救中国？

英特尔做到300多亿美元之后，一方面没有成功向IT转型而无法让业绩拉高，另一方面是AMD抄了后院在传统产品创新上被打了七寸，结果是无法继续疯长而遁入负循环。业界领袖、产业旗舰和行业翘楚，忽然间一个早晨起来大厦将倾，令人不寒而栗之余，是营销的无奈。

只有几十亿销售额的AMD，如今风华正茂似离弦之箭。倘有一天做成英特尔的规模，能否再一次实现超越，走出类英特尔贫困？

贫困的营销，来自于企业发展战略的迷失。企业营销战略的落实，关键要看利润指标的高低。像跨国公司那样做到500强成为首富，对于本土营销界而言，不是做不到，不是不能做到，而是没有想，没有想得那么好。

一个最需要体认的问题是——做到多大，算大？卖多少，正好？走多远，才对？做多好，是盡善尽美？

从小庸到中庸：蒙牛快速增长以后

从创立蒙牛到蒙牛成功地进入中国乳业前三甲，由1999年的0.37亿元到2005年的108亿元，“蒙牛速度”、“乳业奇迹”、“中国神话”之类的说法不绝于耳令人津津乐道的同时，一个问题浮出水面：蒙牛是否也到了增长的极限？

正像体育比赛里的三级跳远，蒙牛第一跳是到了2003年的40.7亿元，第二跳是2006年4月年报出的108亿。它的第三跳已经预热——靠出品高端产品来获得下一个预期。但与这一跳的同时，有两个消息从蒙牛传出，第一是牛根生捐出自己几乎是所有的财产，另一个是他在让出总经理后再度寻求退出董事长身份。

创造了神话的牛根生是去是留？这恐怕没有悬念。而即使没有了牛根生，蒙牛也将以它惯有的生死时速在驾轻就熟中走向更大的增长。我们在坚信这一点的同时，有一种深深的忧虑是——几乎所有在突然间获得爆炸增长的本土企业，为什么都不能像人家那样于再接再厉之中直挂云帆将企业一口气做到500强呢？

以蒙牛为例，审视这位“速跑冠军”，它其实中国传统文化即中庸之道的“活化石”，基本上以“中和”为企业文化的内涵并实现了特别的增长的。

客观地说，蒙牛是分蘖的产物。牛根生原是伊利的营销副总，而且做得是风生水起，如日中天。后来被迫出局，拉杆子做起了蒙牛，呼啦啦引来了伊利的人才。据说最热闹的时候，伊利的高、中层干部里除了分管财务等少数几个人以外，全都涌进了蒙牛公司。老领导+老部下+原渠道+原市场+原产品+原产量……=蒙牛创新！

分蘖，民间也叫“发棵”，从一木本植物移植成另一棵植物，因为后天的辛勤灌溉而青出于蓝，这在本土企业发展中是司空见惯的现象。比段永平的步步高更有气色，比吴士宏和万明坚在被下课而出走后更为成功，牛根生和他的蒙牛牛气冲天。

最有意思的是，郑俊怀在迫使牛根生“辞职”时曾规定了牛根生不能从事老本行、不能离开呼和浩特市多少公里之外等极为苛刻的条件。按照这样的契约，牛根生明显违约。而如果牛根生信守承诺，哪里有蒙牛的创立？

所以，当牛根生创业后遭到郑俊怀的报复后，牛根生先是喊出“向伊利学习，做乳业第二品牌”的口号，然后多次做出明显的让步，最后以“做大中国乳都”收场。

那么，生性不爱钱财且淡漠名利的牛根生，为什么还要在自强不息中通过创立蒙牛既证明了自己的能力又从根本上改变了本土乳业的竞争格局呢？

和许多中国人一样，牛根生不甘心“小庸”。

从小被父母以50元卖给现在的父亲，从伊利的刷瓶工做起，牛根生由一介草民成为金领，虽然一夜暴富但却能荣辱不惊，即使是身家万倍也能认得回家的路——不甘心“小庸”，但一定恪守“中庸之道”。

中国人、中国企业和本土营销，如果有一个最明显的特征，或者说是最不能忽视的一个来自意识形态的价值观是——要奋斗，但是，更要有节制。

牛根生，很中庸。

功成身退、小富即安、见好就收这些作为的后面，是以大彻大悟、大巧若呐和大隐于市等儒家价值观为指导思想的。而对金钱与权利的“从无到无”的观念，其实正是“有无相生”这一古代辩证法的实际应用。蒙牛的“速跑”和牛根生的“哀兵必胜”，其实就是“生于忧患，死于安乐”的现代演绎。

中庸牛根生与快速增长的蒙牛造成的一种错觉是，本土企业似乎可以靠几千年前的文化复苏，就可以克敌制胜？而包括蒙牛今后的营销在内，能否在冲破“小庸”后走出“中庸”的轮回？

有一个事实是，牛根生公开和私下里，总是强调要把蒙牛做成百年企业，但却从不喊“500强”。

一方面，像蒙牛这样高速增长的企业，当然也需要在点刹车中保持企业的安全；另一方面，蒙牛在原料、资金和市场三方面的资源调整上，有一堆的事情要做。还有来自消费需求的挑战，来自产品创新的设计和来自乳业本身的局限等等，蒙牛的确应该在速跑中做必要的调整。但是，如果牛根生的价值观是以中庸之道为核心的，如果蒙牛始终不能将自己的发展列入全球最新管理科学和最先进的营销理念的范畴，蒙牛下一轮经济增长极有可能仍然是——好不过三代，富不过十载。

是的，牛根生很成功。他以1000万元创立蒙牛，6年后营收100多亿，在速度、规模和效益上脱颖而出，在企业文化、企业家道德和公司社会责任上也是出类拔萃。

是的，牛根生很中国。没有MBA和海归背景，没有读过很多的洋书，在蒙牛成长中很少照搬西方的管理，言谈话语中没有时髦的名词和流行的术语，就靠着纯粹的“中国功夫”完成了企业的不断升级。

在经过了多年的“速跑”之后，蒙牛已经做得很大。但是，大就是好吗？好，就是一家独大吗？牛根生的回答是否定的。他一直倡导的“中国乳都”，当梦想照进现实之后，他果断收手，将他的蒙牛在与中国+内蒙+乳品产业的“兼容”作为他的“收山之作”。从而令自己终于跳出了一孔之见、一企之地和一已私利的范畴，最后将自己归于“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的历史性高度。

从中兴到末路：本土营销集体性滞胀诊断

从对牛根生与蒙牛的上述分析入手，我们要探讨的问题是，如果一个企业是以中庸之道为文化内涵，那么，它的营销，怎么样？

TCL的销售，出现了明显的问题。先是手机亏损，然后寻求海外突围，最后是功亏一篑的全线溃败。李东生每到这个时候，惯用的方法是自己先检讨，然后是下课一批人，最后是重整旗鼓后再一次呼啸着杀将而去。

华为，为了将海外销售额提高到20亿美元，几乎是奋斗了多年和在顽强拼搏中不惜血本地豁出来扑上去之后，又在新的杠子前发生了惯常的滞胀。那脱颖而出的快感例如AMD，那油然而生的进步例如乔布斯的MP3，那唾手可得的增长例如微软，为什么总是与我们的公司无缘？

海尔，进军世界500强的口号喊过了多年，不是张瑞敏无能，不是市场不乐观，不是海尔营销不到位，但为什么就是过不去那道坎？翻不过那座山呢？

从“小庸”到“中庸”到“大庸”，不是中国人做不到，而是从根本上没有想，或者说是想了也是白想。

首先，从“小庸”的起点出发，一旦“中庸”，很少有人想要“大庸”。中国体育的女子项目为什么频频得手？因为中国女人的起点更低。一个加满油的汽车为什么还走不远？因为它那油箱太小。即使偶然增大了目标，即使它中途不抛锚，也走不出多远。

先是“小庸”，突然“大庸”，中国人因为没有这样的心理，缺乏这样的张力，会发生“变形”。这些年里，无数倒下去和烂掉的企业和企业家，用他们失败的事实说明了这样一个道理，前进半步是先进，前进一步成先烈。一个将步步为营作为信条的营销界，不是步入了封建时代的亚封闭状态吗？

因为不想“大庸”而恪守“中庸”，成为像牛根生、宗庆后、陶建幸、董明珠等“安全型”企业的超级活法儿。

而无法战胜“中庸”，但特别想“大庸”张瑞敏、柳传志、李东生和任正非们，他们的企业都因为这些企业家的独特价值观而在“国际化”和“传统文化”中骑墙，无法在中西合璧中实现超越。于是，在孔孟之道、毛泽东思想、六个西格玛、科特勒、麦肯锡等等多元文化的渗透中，在麦当劳的服务、IBM产品、盛田昭夫主义、摩尔定律等五花八门的市场营销理念上，中国企业家这些年来的这些道路，真的是缺乏一种明确的战略设计。

其次，當我们几乎是谁都看到了这样设计的弊端，但却几乎是谁也走不出这样的设计即拿不出类似人家那样的战略。于是，有一个更值得注意的问题是，一个从文化上被侵淫了5千年的东方文明古国，如果它也要获得类似西方人的那种增长，可能吗？

先是西方人的增长，也将遭遇极限。以利润最大化为目的，将科技疯长，对全球市场进行带有掠夺性质的扩张，然后将跨国公司做成超级恐龙，满世界的复制，我们中国人在自己家门口冷眼旁观地看到的它们的作为，并不容乐观。

再是中国企业的增长，即使是近年来的海外扩张，也是从根本上带有“防守”意义上的举措，而非战略性的民族的国家的膨胀与扩张。换句话说，向来是以保守和内敛为特征的中国人，关于“侵略”和“侵入”，其战术（营销）的失落，是战略（企业价值观）的缺失。

于是，所谓“鱼有鱼路，虾有虾路”这种来自民间的主张，就总是因为它的辩证唯物主义性质而被我们视为法宝。既然“太极”的最后是“无极”，为什么不从一开始就难得糊涂？

我们，就这样步入了一种危险的紧急状态。说它危险，是因为我们有目标，有口号，有措施，有步骤，但是就是不能像西方人那样，将企业创新先“归零”，再“重新建档”，最后“启动新系统”。说它紧急，是因为我们几乎所有最优秀的企业，甚至包括李嘉诚为代表的华人公司，也是因为太中庸而与世界超级巨富企业失之交臂。

于是，海尔做电脑，做手机，却没有做MP3。联想做渠道，做海外渠道，但就不做戴尔那样的直销。华为做GSM，做3G，但是却没有像索尼那样去购买一间娱乐公司来改变自己的赢利空间。因为战略决策的创新力不足，人家的“鱼”越活越好，我们的“虾”变成“瞎”。

再次，既然是无法走出“中庸”的范畴，为什么不坚持不懈的将中庸之道进行到底呢？像蒙牛这样的公司，就做到200亿的规模，然后在放长线钓大鱼中与市场、顾客需求在水涨船高中和衷共济，好不好？

如果这样的“战略”成立，蒙牛就可以在心安理得中稳操胜券，在以逸待劳中略胜一筹。但是，有一个问题更关键了，那就是“外敌”的入侵，是人家不允许你“中庸”，非将你逼上“大庸”不可。就像黄光裕完成了恐怕连他自己都没有看好的收购，那其实就是百思买逼的。

对待这样的战略问题，还是要用战略的眼光。先是产品输出，再是资本输出，几乎所有的跨国公司都来到了中国，但是，他们的几乎所有的日子其实并不是很好过。向来以“大庸”为诉求的，在产品和服务上做到太极（垄断）的500强，以沃尔玛的始终无法赢利和麦当劳的不容乐观为例，在中国市场上的精耕细作，我们和他们处在同一条起跑线上，或者说因为我们深谙中国消费文化所以更有真知灼见。

于是，当中国走向世界，当全球性营销压力陡增，当新技术革命已经造成的产品、市场、科技等等的“过剩”无法依靠科技本身来克服的时候，跳出竞争的窠臼也好，所谓走出“红海”奔向“蓝海”的出路也好，其实就统统的走向了一个关键——本土营销的成功胜出，一靠传统文化尚有和仍将发扬光大的优点，二靠实事求是的符合实际的战略部署与营销组合，三靠扬长避短的战术动作——本土文化之所以棉里藏针、移花接木和以柔克刚的中国功夫——中庸之道的现代变革。

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