零售业物流需要适应企业发展需求

联华超市的物流发展已经成为业界的一个标杆。作为百联集团旗下的主力板块之一，联华超市拥有世纪华联、联华标超、联华快客、联华电商、联华复星等知名品牌。截止到2010年，联华超市的销售规模已经突破7DO亿元，共有5000余家门店分布在全国各地的100余座城市，成为2011年中国500强企业中排名第138位的知名企业。近期，作为全国零售连锁行业的重要企业之一，联华超市在前期物流建设的基础上开始了对物流系统的新一轮整合，以期更加适合新的发展需求。针对联华超市的物流战略与发展变化，本刊对联华超市股份有限公司副总经理张国宏进行了专访，以了解该企业的物流建设变化，并借此观测整个行业的物流建设趋势。

记者：请简要介绍一下联华超市的物流发展历程，在这个过程中联华超市经历了哪些重要的节点，这些节点对联华超市的物流发展又起到了什么作用?

张国宏：概括来讲，联华超市的物流建设一直是围绕公司的主业发展而发展的。现在联华超市拥有大卖场、便利店和电子商务等业态，其中大卖场和标准超市是主营业态。因为我们的业务是多业态、多地域的，因此要求物流系统做到标准化和专业化的管理。在物流管理理念与物流技术应用方面，联华超市走过了从非专业到专业的道路。

现在，我们已经完成了从仓库管理、运输管理等到整体供应链管理，从完全人工作业到机械化作业，从简单的物流信息系统到功能强大的物流信息系统等各方面的改造。在总部我们有一个编码中心，对全国的商品编码和代码进行统一的划分。在采购方面，我们通过总部集中采购、地域联合采购和地区自主采购3种形式来对采购环节进行管控。在物流配送方面则采取直送和配送相结合的方式，大卖场一般采取直送模式，而标准超市和便利店则采取物流中心配送模式。目前，我们在上海、广西、江苏、浙江、厦门以及北京等地拥有了13个大型物流中心，其中绝大部分的物流设施由我们自主运营，极少数采取租赁方式经营。

在联华的物流系统改善过程中，标志性的转变是从2002年的便利店物流中心改造开始的，之后2005年我们在上海曹杨路物流中心上线了自动分拣技术，2007年在上海桃浦物流中心完成了系统改造。而2010年是联华超市的整合年，这一年联华超市和华联超市开始了全面整合，物流也是总体整合方案中的一个重要内容。通过整合，我们将所有的标超物流合并进入上海桃浦物流中心，将原来联华超市标准超市使用的上海曹杨物流中心完全腾出，转而为华东地区的世纪联华大卖场提供物流服务。近期，我们还将在上海江桥和浙江地区再设计建造两个超大型的物流基地，上海江桥物流基地占地面积为280亩，将在2013年竣工，业务范围涉及常温配送、生鲜加工配送、专业第三方物流业务。浙江物流基地占地面积将达到350亩，也在积极筹划中。据估算，通过物流系统的整合，联华超市可实现每年节约2000万元以上的目标。

记者：联华超市正在进行的物流系统整合中，有哪些创新的管理方式、流程改造，并使用了哪些先进的物流技术?

张国宏：在联华起市的物流系统整合过程中，我们的物流部门引入了全供应链管理理念，通过B2B系统的应用，把供应链节点上的供应商、商品管理部门、营运管理部门、物流中心等各方完整地联接起来，提高了整条供应链的管理效率。

物流信息技术应用方面，联华超市总共有13个机械化、自动化程度不同的仓库。我们既有很简单的原始库，也有比较高端的自动化库，拥有自动堆垛系统、托盘自动提升系统、自动分拣系统、数字拣选系统等等。对于哪些仓库采用哪些设施，我们的依据是，根据不同的物理条件下对物流的不同需求进行定位。

结合几个案例来说明一下。例如联华超市上海曹杨路常温配送中心内应用了托盘提升机、输送流水线、自动分拣系统解决货物的垂直运输，提高了商品整箱拣选的效率。曹杨路配送中心是一个1998年就投入使用的6层的高楼库，每层的面积有3000多平方米。为了让它适应大卖场的销售特点，我们在2005年对这个仓库进行了改造，现在其主要功能定位为存储型、不拆零仓库。在这个库中我们将自动分拣系统与人工分拣相结合，以托盘的使用为主，使用叉车配合皮带输送机完成货物搬运，从订货、入库、出库都有一套完整的系统流程。这个仓库虽然没有使用太多的自动化设备，但是却让联华超市受益匪浅，取得了非常高的效率提升。但是它也有一些缺点，比如超市配送做不了，因为超市配送中应用的自动分拣系统无法进行异形仓储分拣，所以我们也采用人工进行一定的辅助分拣。

服务于联华快客便利店的物流中心是一栋4层高的只有6000多平方米面积的独栋仓库，对它我们应用了DPS来解决拆零拣选问题，并在这个仓库内使用了叉车和升降机，现在这栋2004年就已在使用的仓库依然能很好地满足上海几千家快客便利店的需求。

而在联华超市专门服务于标准商超的物流中心内，我们引入了新的WMS、TMS、GPS、GIS、车载视频等系统来解决作业透明度的问题，增强了对物流流程的可控性和可追溯性。通过设置员工卡，授予不同职责员工不同权限，保证了库内作业指令与员工行为的一致性，有效地对人员进行了考评与激励，使员工的工作数量、工作质量得到了提高。这个只有3万多平方米的物流中心所服务的门店数量达到1700家左右。

记者：物流一直是零售连锁行业关注的重点，经过这些年的发展，物流需求在不断地变化，请谈一下具体产生了哪些变化?

张国宏：零售物流最大的变化体现在专业化作业能力的大幅提高。零售企业的物流部门一直是游离于物流整体行业外的一个特殊部门，其专业化建设长期没有得到应有的重视。但在目前零售业竞争激烈的环境下，零售企业要压缩每一分钱成本才能生存下去。面对这样的现状，零售企业的物流部门开始了提升自身专业能力的改造工程。这主要体现在管理内容的扩展，例如从单纯的仓库管理、运输管理扩展到对整体供应链的管理中。

记者：未来零售连锁行业的物流建设将会有哪些发展趋势?在物流需求的演变过程中，零售连锁企业对新技术的应用将有哪些需求?

张国宏：未来5年内，零售业的物流专业化趋势将继续强化，同时，由于人力成本的提高以及人员管理难度的加大，采用先进的技术与设备替代人工劳动的趋势会慢慢加深。而物流在零售行业内也将更加深刻地融入到公司的整体供应链管理决策中去；从采购、供应商管理，到库存管理以及配送都会采取一体化、信息化的解决方案。对物流功能的要求越来越多，从常温物流扩展到低温物流、从简单的生鲜物流发展到加工物流也是趋势之一，这样，未来一部分物流发展较快的零售商的物流部门，将利用自身多元化、个性化的服务模式逐渐走上向第三方物流公司发展的道路。

在技术需求方面，未来5年，相信我们会逐步采用业内已经标准化的物流解决方案，应用大量成熟的物流设备来提高效率。个人认为首先是对物流全过程实时监控解决方案的需求，其次是对货物实时状态定位系统与技术的需求，如RFID技术等。

然而技术解决方案还需要根据项目的现时、现地进行最优化应用，才会是最具价值的方案和技术。原因在于，零售行业利润率低，必须控制好库存成本才能获取更多的生存和发展空间。而要控制好库存成本，实现库内最低成本和最高效率，则必须将人的行为和指令的统一性控制好，要做到这一点，不能单纯选择只做机械化或者自动化，而要将两者结合，并且各自做到什么程度还要根据企业自身状况以及社会平均成本来综合考虑。

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